مهندسی صنایع

منشور پروژه چیست؟
نویسنده : سمانه رضایی - ساعت ۱٠:٠٤ ‎ق.ظ روز ۱۳٩٠/۱/٢٤
 

تهیه منشور پروژه:

منشور پروژه سندی است که مجوز اجرای پروژه را صادر می نماید. که باید مشخص ، قابل اندازه گیری ، عملیاتی ، واقعی و در چارچوب زمانی مشخصی باشد.

 پس از تشخیص امکان پذیری پروژه و ترجیحاً در زمانی که منشور پروژه در حال تدوین است، مدیر پروژه به این مقام منصوب می شود.

تهیه منشور پروژه اصولاً با مستند سازی نیاز های تجاری ، توجیه پروژه ، درک فعلی احتیاجات مشتری و محصول جدید ، خدمت یا نتیجه ای که قرار است نیازمندی های آنان را تامین نماید در ارتباط است.

 منشور پروژه باید دقیقاً موارد شامل و خارج از محدوده کار را مشخص نماید.

ورودیهای مورد نیاز برای تهیه منشور پروژه :

الف- قرارداد (Contract(When applicable: قرارداد به عنوان یک ورودی محسوب می شود.قرارداد با یک مشتری ورودی محسوب می شود.

ب- بیانیه کاری پروژه ( Project Statement of work ): توصیف یا شرح دقیق محصولات یا خدماتی است که توسط پروژه تولید می شوند که شامل سه بخش است :

1- نیاز تجاری (Business Need): شامل نیازهای آموزشی، درخواست بازار ، پیشرفتهای فنی و نیاز های قانونی یا استاندارد دولتی می باشد.

2- شرح محدوده محصول (Product Scope description ): نیازها و ویژگی های محصول یا خدماتی که قرار است با اجرای پروژه تولید شوند را مستند می کند.

3- برنامه استراتژیک (strategic plane ): کلیه پروژه ها بایستی از اهداف استراتژیک سازمان حمایت کنند. هنگام تصمیم گیریهای انتخاب پروژه ، برنامه استراتژیک سازمان مجری باید مد نظر قرار گیرد.

ج- عوامل محیطی (Enterprise Environmental Factors ): بایستی تمامی عوامل و سیستم های محیطی کار که پروژه را احاطه کرده و بر موفقیت آن تاثیر می گذارند مد نظر قرار گیرند که شامل:

1- فرهنگ و ساختار سازمانی یا شرکت

2- استاندارد های دولتی یا صنعتی

3- زیر ساختها

4- منابع انسانی موجود

5- اداره امور پرسنلی

6- سیستم تفویض اختیار کاری شرکت یا شاید سیستم تصویب و مجوز کار در شرکت ((Company work authorization

7- شرایط بازار

8- تحمل ریسک ذی نفعان

9- پایگاههای اطلاعات تجاری

10- سیستمهای اطلاعات مدیریت پروژه

د- سرمایه های فرایندی سازمان: تمامی امتیازاتی که برای موفقیت پروژه مورد استفاده قرار می گیرند از سرمایه های فرایندی سازمان اخذ می گردند که در دو گروه طبقه بندی می شوند:

1- رویه ها و فرایند های سازمان برای هدایت کار

2- مبنای دانش مشترک سازمانی برای ذخیره و بازیافت اطلاعات

خروجیها:

ü       منشور پروژه ها معمولاً به واسطه یک یا چند مولفه (مشکلات ، فرصتها و نیاز های تجاری) زیر برای سازمان پروژه ایجاد، تصویب و مجاز می گردند:

·   یک تقاضای بازار    A Market demand

·  یک نیاز تجاری یا کسب و کار  A business need

·  یک در خواست مشتری A customer request

·  یک پیشرفت فنی A technical advance

·  یک الزام قانونی A legal requirement

·  یک نیاز اجتماعی  A social requirement

ü       منشور پروژه چه به صورت مستقیم و یا در اسناد به دیگر مستندات ، باید اطلاعات زیرین را مد نظر قرار دهد:

1.       نام حامی پروژه

2.       منافع پروژه برا ی سازمان

3.       الزاماتی که نیاز ها، خواسته ها و انتظارات مشتریان ، حامیان و سایر ذی نفعان را ارضاء می کنند.

4.       نیاز های تجاری ، توصیف سطح بالایی از پروژه ، یا نیازمندیهای مربوط به محصولی که پروژه متعهد به پاسخگویی آنهاست.

5.       هدف یا توجیه پروژه

6.       انتصاب مدیر پروژه و میزان اختیارات وی

7.       خلاصه ای از زمانبندی مایلستونها (محدوده زمانی مورد انتظار کار)

8.       تاثیر گذاری ذی نفعان

9.       سازمانهای عملیاتی و مشارکت آنها

10.   فرضیات سازمانی، محیطی و بیرونی

11.    موضوعات تجاری یا اقتصادی توجیه کننده پروژه : شامل بازگشت سرمایه

12.   خلاصه ای از بودجه

13.   امضای حامی پروژه

ابزار ها و تکنیک ها:

·             روشهای انتخاب پروژه

-       روشهای سنجش سود، شامل رویکرد های مقایسه ای ، مدل های ثبت امتیاز ، توزیع سود یا الگو های اقتصادی

-       الگوهای ریاضی که از الگوریتمهای برنامه ریزی چند هدفی ، عدد صحیح ، پویا ، خطی و غیرخطی استفاده می کنند.

·             روش شناسی مدیریت پروژه:

این روش معرف مجموعه ای از گروههای فرایندی مدیریت پروژه همراه با وظایف کنترلی و فرایند های مرتبط با آنها است ، که به صورت یک مجموعه کل عمل کننده واحد ، ترکیب و تحکیم شده اند.

·             سیستم اطلاعات مدیریت پروژه:

PMIS توسط تیم مدیریت پروژه برای ایجاد منشور پروژه ، تسهیل در ارائه بازخوردها جهت پالایش و تغییرات مدارک و مستندات ، کنترل تغییرات در منشور پروژه و صدور اسناد مورد تایید ، به کار گرفته می شود.

 


 
 
مدیریت ارتباط با مشتری CRM
نویسنده : سمانه رضایی - ساعت ٩:٥٦ ‎ق.ظ روز ۱۳٩٠/۱/٢٤
 

مدیریت ارتباط با مشتری

به همه فرآیندها و فناوری‌هایی گفته می‌شود که در شرکت‌ها و سازمان‌ها برای شناسایی، ترغیب، گسترش، حفظ و ارائه خدمت به مشتریان به کار می‌رود.

 Crm برگرفته از عبارت management  customer relationship بوده و در ایران با نام مدیریت ارتباط با مشتری شناخته می شود . با بهره گیری از crm ، ارتباط مشتریان با سازمان و نیازمندی های آنان مورد بررسی و تجزیه و تحلیل اصولی قرار می گیرد . crm در واقع فرایندی جهت گردآوری و یکپارچه سازی اطلاعات به منظور بهره برداری موثر و هدف دار از آنهااست . این اطلاعات می تواند در برقراری ارتباط با مشتریان ، فروش ، بازاریابی موثر ، حساسیت و یا نیازهای بازار باشد .

 CRM از سه بخش اصلی تشکیل شده است: مشتری، روابط و مدیریت. منظور از روابط، ایجاد مشتریان وفادارتر و سودمند تر از طریق ارتباطی یاد گیرنده می باشد و مدیریت عبارت است از خلاقیت و هدایت یک فرایند کسب و کار مشتری مدار و قرار دادن مشتری در مرکز فرآیند ها و تجارب سازمان.


تاریخچه CRM

شاید بتوان تاریخچه ظهور مباحث مرتبط به CRM را در سه دوره زیر خلاصه نمود:

الف) دوره انقلاب صنعتی (تولید دستی تا تولید انبوه) ابتکارات فورد در بکارگیری روش تولید انبوه به جای روش تولید دستی، یکی از مهمترین شاخص های این دوره میباشد. هر چند تغییر شیوه تولید باعث شد که محدوده انتخاب مشتریان از نظر مشخصه‌های محصول کاهش یابد (نسبت به تولیدات صنایع دستی) اما محصولات تولید شده به روش جدید از قیمت تمام شده پایین تری برخوردار شدند. به عبارتی دیگر در انتخاب روش تولید انبوه از سوی فورد، افزایش کارایی و صرفه اقتصادی مهمترین اهداف پیش بینی شده بودند.

ب) دوره انقلاب کیفیت (تولید انبوه تا بهبود مستمر) این دوره هم‌زمان با ابتکار شرکت های ژاپنی مبنی بر بهبود مستمر فرآیند ها آغاز شد. این امر به نوبه خود به تولید کم هزینه تر و با کیفیت تر محصولات منجر شد. با مطرح شدن روشهایی نوین مدیریت کیفیت مانند TQM این دوره به اوج خود رسید. اما با افزایش تعداد شرکت های حاضر در عرصه رقابتی و گسترش فرهنگ حفظ و بهبود کیفیت محصول (از طریق ابزارهای مختلف کیفیتی )دیگر این مزیت رقابتی برای شرکتها پیشرو و کارساز نبوده و لزوم یافتن راه‌های جدیدی برای حفظ مزیت رقابتی احساس می شد.

ج) دوره انقلاب مشتری (بهبود مستمر تا سفارشی‌سازی انبوه) در این دوره با توجه به افزایش توقع مشتریان، تولید کنندگان ملزم شدند محصولات خود را با هزینه کم، کیفیت بالا و تنوع زیاد تولید کنند. به معنای دیگر تولید کنندگان مجبور بودند توجه خود را از تولید صرف یافتن راه‌هایی برای رضایت مشتریان سابق خود معطوف نمایند.


انواع فناوری CRM

·       CRM عملیاتی

در این روش کلیه مراحل ارتباط با مشتری، از مرحله بازاریابی و فروش تا خدمات پس از فروش و اخذ بازخورد از مشتری، به یک فرد سپرده می شود، البته به نحوی که فروشندگان و مهندسان ارائه خدمات بتوانند سابقه هر یک از مشتریان را بدون مراجعه به این فرد در دسترس داشته باشند.از ابزار و روشهای CRM عملیاتی میتوان به SFA یا قدرت فروش مکانیزه اشاره نمود که کلیه عملیات به مدیریت تماس بورس و مدیریت اداره فروش را برعهده دارد. Css ابزار دیگر CRM عملیاتی است که در آن به جای ارتباط تلفنی با مشتری، از ابزارهای دیگری مانند ارتباط رو در رو، اینترنت، فاکس و کیوسک های مخصوص پاسخگویی به مشتریان استفاده می شود.

·        CRM تحلیلی

 در CRM تحلیلی ابزار ها و روشهایی به کار می رود که اطلاعات به دست آمده از CRM عملیاتی را تجزیه و تحلیل نموده و نتایج آن را برای مدیرت عملکرد تجاری آماده می کند. این سیستم مهمترین نوع از CRM می باشد. به این صورت که شامل داده‌هایی است که برنامه‌ها جهت بر قراری ارتباط با مشتری به آن نیاز دارند. به عبارت دیگر این داده‌های خام در اختیار برنامه‌های CRM قرار می گیرند و پس از کار بر روی این داده‌ها، نتیجه مناسب در اختیار شرکت و مشتری قرار داده می شود. اما اگر بخواهیم یک تعریف کامل ارائه نماییم: بدست آوردن، ذخیره، پردازش، تفسیر و ارائه گزارش به استفاده کنندگان داده‌ها مشتری می باشد. شرکتهای زیادی هستند که این داده‌ها را جمع آوری کرده و پس از استفاده از الگوریتمهایی مختلف سعی در تحلیل و تفسیر این داده‌ها می نمایند.در واقع، CRM عملیاتی و تحلیلی در یک تعامل دو طرفه هستند.


·        CRM تعاملی

 در این نوع ارتباط، مشتری برای برقراری ارتباط با سازمان از سهل ترین روش ممکن مانند تلفن، تلفن همراه، فاکس، اینترنت و سایر روش های مورد نظر خود استفاده می نمایند. این نرم افزارها را PRM می نامند. CRMتعاملی به دلیل امکان انتخاب روش از سوی مشتری و اینکه اکثر فرآیند ها (از جمع آوری داده‌ها تا پردازش و ارجاع مشتری) در حداقل زمان ممکن به مسوول مربوطه صورت می گیرد باعث مراجعه مجدد مشتری و ادامه ارتباط با شرکت می شود.

ضرورت به کارگیری CRM

با توجه به اهمیت مشتری به عنوان یکی از ارکان حیات یک سازمان و تاکید CRM به این عنصر، دلایل زیر را می توان به عنوان ضرورت های استفاده از CRM در یک سازمان (با توجه به پیچیدگی و گستردگی فعالیت های هر سازمان) مطرح کرد:

-          بهبود خدمات

-          رضایت مشتری

-          کاهش هزینه ها

-          ارتباط فرد به فرد، حتی با میلیون ها مشتری

ویژگی های کاربردی CRM عبارتند از: تمرکز بر مستحکم کردن ارتباط نزدیک تر و عمیق تر با مشتریان، سودمندی بیشتر مشتریان فعلی نسبت به مشتریان جدید، تجزیه و تحلیل اطلاعات مشتری برای تصمیم گیری تجاری، ارتباطات موثر با مشتری بر مبنای داده های تبدیل شده به اطلاعات و بازاریابی اینترنتی، بازاریابی فرد به فرد و بازاریابی از طریق پایگاه داده ها.


مزایای استفاده از سیستم CRM

مزایای استفاده از CRM در یک سازمان را می توان با هدف کسب رضایت مشتریان و بقا در محیط رقابتی، در موارد زیر خلاصه کرد:

-          کاهش هزینه های بازاریابی و فروش

-          امکان شناسایی الگوهای مصرف مشتریان

-          جلب سریع تر و موثرتر مشتریان و درک بهتر از نیازمندیهای آنها

-          افزایش میزان وفاداری مشتریان به سازمان

-          فراهم کردن شرایط مراجعه مجدد مشتری

-          توانایی مدلسازی رفتار مشتری درون واحدهای کاری

-          همسویی عالی منابع کمیاب با راهکارهای راهبردی در سطح سازمان

-          توانایی توسعه برنامه ای برای سرمایه گذاری راهبردی


دلایل حرکت سازمانها به سوی سرمایه گذاری بر مدیریت ارتباط با مشتری

1.      استفاده از روابط جاری با مشتری های فعلی برای به حداکثر رساندن میزان رشد درآمدها

2.      مشخص کردن، جذب نمودن و حفظ بهترین مشتری ها

3.       معرفی و مشخص کردن روال ها و فرآیند های فروشی که بیشتر تکرار می شوند.

4.       پاسخگویی به نیازها و رفع تقاضای مشتریان

5.    ایجاد و اجرای یک راهبرد فعال بازاریاب که به کاهش هزینه‌ها و شناخت عمیق تر مشتری منجر می شود.

 

انواع مشتریان

از نظر بسیاری از سازمانها، مشتریان خوب، کسانی هستند که سهم زیادی در سودآوری سازمان داشته باشند؛ اما در دوران حاضر نمی توان سودآوری و درآمدزایی را تنها معیار تعریف مشتریان دانست.

مشتریان را می توان دسته بندی کرد.

الف) روش جغرافیایی که با استفاده از روش تجزیه و تحلیل پارتو، مشتریان را مورد بررسی و شناسایی قرار می دهد (با در نظر گرفتن این نکته که20 درصد مشتریان، تامین کننده80 درصد درآمدهای شرکت هستند).
ب) روش روان شناختی که در آن، شناسایی طرز فکر و رفتار مشتری و تاثیرات متقابل مشتریان مدنظر قرار می گیرد. در این نوع نگرش، چهار نوع مشتری، شناسایی می شود:

-          مشتریان وفادار

-          مشتریان به نسبت وفادار

-          مشتریان بی وفا

-          مشتریان وفادار رقیب

 رضایت مشتری چیست؟

هر مشتری پس از دریافت خدمت یا خرید و استفاده از یک کالا ممکن است به طور کلی راضی و یا ناراضی باشد. پرسش این است که رضایت چیست و رضایت مشتری چگونه ایجاد می شود. در پاسخ باید گفت رضایت احساس مثبتی است که در فرد پس از استفاده از کالا یا دریافت خدمات ایجاد می شود احساس مورد نظر از تقابل انتظارات مشتری و عملکرد عرضه کننده به وجود می آید. اگر کالا و خدمات دریافت شده از جانب مشتری هم سطح انتظارات ارزیابی شود در او احساس رضایت می شود در صورتی که سطح خدمات و کالا بالاتر از سطح انتظارات مشتری باشد موجب ذوق زدگی و سطح پایین تر خدمات و کالا نسبت به انتظارات منجر به نارضایتی مشتری می شود..

رضایت مشتری چه اثری در کسب و کار یک عرضه کننده دارد؟

همه ما حداقل تجربه ارتباط با خرده فروشان محله خود را می توانیم در ذهن مرور کنیم. فروشنده با انصاف، خوش رفتار و با حوصله همواره انگیزه خریدهای بعدی را در ما تقویت می کند و بر عکس در زمانی که با فروشندگان گرانفروش و بد اخلاق رو به رو شده ایم، اغلب ترجیح داده ایم برای خرید های بعدی حتی به فروشگاه دورتری مراجعه کنیم. بارها از همسایگان و آشنایان توصیه خرید از فلان فروشگاه را دریافت کرده ایم و زمانی که از ماشین لباسشویی با نام تجاری الف راضی بوده ایم هنگام خرید اجاق گاز، ناخودآگاه تمایل به خرید اجاق گاز الف را در خود احساس کرده ایم. بررسی ها نشان می دهد رضایت مشتری حد اقل از سه طریق منجر به افزایش درآمد و رشد عرضه کننده می شود. تکرا رخرید مشتری راضی- در مورد کالاهای روزمره همچون شیر و ماست- خرید کالای جدید از جانب مشتری راضی با صرف کمترین هزینه تبلیغات و خرید کالا توسط مشتریان جدیدی که توسط مشتریان راضی به کالا تمایل پیدا کرده اند. نباید فراموش کرد که مشتریان راضی ناخوداآکاه به یک رسانه بدون هزینه جهت انجام تبلیغات برای عرضه کننده تبدیل می شوند. اهمیت این امر وقتی بیشتر خود را نشان میدهد که بدانیم در اغلب موارد تاثیر این گونه پیام ها بسیار بیشتر از تبلیغات پر هزینه رسمی شرکت است. به همین دلیل است که امروز در کشورهای صنعتی برنامه‌های ارتباط با مشتریان به منظور دلبری و وفادار کردن آنان در سر لوحه برنامه‌های بازاریابی عرضه کنندگان قرار گرفته است. دیگر هیچ عرضه کننده‌ای یک بار به مشتری نمی اندیشد.

 

اندازه گیری رضایت مشتری(CSM)

اندازه گیری رضایت مشتریان ابزار موثری برای کنترل عملکرد کلی سازمان ارائه کرده و سازمان را در تشخیص ضعف هایش و تلاش برای برطرف کردن آنها یاری می دهد. فیلیپ کاتلر می گوید: امروزه جمله " من چیزی تولید کرده ام، آیا آن را نمی خرید؟" به سوال" شما چه نیاز دارید تا من آن را تولید کنم؟" مبدل گشته است. مراحل اندازه گیری رضایت مشتریان :

• شناسایی انتظارات مشتری

• طراحی کالا و خدمات بر اساس نیازها و انتظارات مشتری

• تولید و تحویل

• مدیریت انتظارات مشتری

 • سنجش رضایت مشتری

مدیریت شکایت مشتریان پیتر دراکر: اصولا" چیزی را که نتوان اندازه گرفت، نمی توان بهبود داد.

اهمیتCSM در استاندارد بند 1-2-8- استاندارد ISO 9001 بیان می دارد: به عنوان یکی از طرق اندازه گیری عملکرد سیستم مدیریت کیفیت، سازمان بایست اطلاعات مرتبط با برداشت و درک مشتریان را پالایش نموده و تعیین نمایند که آیا سازمان توانسته نیازمندی های مشتریان را برآورده سازد.ضمنا" متدهای دستیابی و به کارگیری این اطلاعات نیز بایستی تعیین گردند.

نحوه اندازه گیری رضایت مشتری

 • نمونه گیری: در نظر گرفتن تمام جوانب: پراکندگی جغرافیایی و پراکندگی از لحاظ بازار

• ابزار تحقیق: تعیین شاخص های رضایت که مهم ترین عناصر در رضایت مشتریان را اندازه گیری کند.

 • متدولوژِی تحقیق: انتخاب روش آماری و تحلیل با هدف آسان شدن عددی کردن شاخص های کیفی

• تشخیص منابع: تعریف منابع و استراتژِی سازمان پس از تحلیل در فعالیتهای شرکت

چهار سطح رضایت مشتریان همواره به این اصل اساسی توجه کنیم که: قول کمتری بدهیم ولی بیشتر و بهتر از آنچه قول داده ایم عرضه کنیم

 • انتظارات مشتریان را براورده سازید.

• از حد توقع مشتریان فراتر بروید.

• مشتریان خود را خوشحال کنید.

 • مشتریان را شگفت زده کنید.

تحقیق بازار و بررسی رضایت مشتری شامل جمع آوری، ثبت و تجزیه و تحلیل اطلاعات مربوط به مسائل بازاریابی کالا و خدمات بصورت منظم و سازمان یافته است.

روشهای جمع آوری اطلاعات

  از طریق تلفن                       • از طریق پست                 • مصاحبه رو در رو

• تمرکز بر گروه خاص                • خرید مخفیانه                  

• تهیه کارت به منظور دریافت شکایات و پیشنهادات

روش تنظیم پرسشنامه

• تعیین نمائید که به دنبال چه اطلاعاتی هستید

 • موضوع هر کدام از سوالها را مشخص نمائید

• نوع پاسخگویی به هر سوال را مشخص نمایید

• چگونگی استفاده از کلمات را در سوال مشخص نمایید

 • تناوب ارسال پرسشنامه را مشخص نمایید

• مشخصات ظاهری پرسش نامه را مشخص نمایید

• قبل از استفاده پرسش نامه را آزمایش کرده و در صورت لزوم اصلاح نمایید.

مراحل اجرای CRM

تمامی مراحل اجرای CRM را می توان به چند مرحله زیر تقسیم کرد که عبارتند از:

ü    طراحی و ایجاد راهبرد CRM

ü    طراحی مجدد فعالیت ها با در نظر گرفتن راهبرد CRM

ü    مهندسی مجدد فرایندهای کاری و انتخاب نرم افزار مناسب

هدف از ایجاد راهبردهای کسب و کار مشتری مدارانه، برنامه ریزی برای تعیین راهبردها و فرصت هایی است که شرایط برنده- برنده را در فضای رقابتی ایجاد کند. اجرای راهبرد کسب و کار مشتری مدارانه مستلزم ایجاد تغییرات در نحوه انجام تعاملات و به طور کلی ساختار تجاری آن شرکت است. در این راه باید نقش بخش ها و واحدهایی که با مشتری تعامل دارند، به درستی روشن و مشخص شود کدام واحد می تواند ارزش افزوده بیشتری را برای مشتری ایجاد کند.

طراحی مجدد فعالیت های کاربردی و مهندسی مجدد فرایندها، با هدف کاهش هزینه های غیرضروری مشتری و افزایش رو به بهبود میزان خدمات به مشتری انجام می شود. در واقع، فرایندهایی که دوباره تعریف شده اند باید بتوانند تمام فعالیت ها را به سمتی هدایت کنند که مرکز توجه این فعالیت ها، رضایتمندی مشتری باشد.

بازنگری زنجیره فعالیت ها در فرایند باید به طور مرتب تکرار شود؛ در این میان، انتخاب یک نرم افزار مناسب برای تسهیل فرایندها خودکارسازی فرایندها، (تا جایی که امکان دارد) بسیار با اهمیت است.

جهان رقابتی امروز با عنایت به گسترش رقابت در تجارت شاهد افزایش بسیار زیاد توجه به مشتری، یا به عبارت دیگر گسترش مفهوم مشتری محوری هستیم. این امر استفاده از سیستم های مکانیزه و یکپارچه در این زمینه را اجتناب ناپذیر کرده است؛ سیستم هایی که از بازاریابی شروع شده و فروش، خدمات پس از فروش و رضایت سنجی از مشتریان را به صورت یکپارچه ارائه می نمایند.
در شرایطی که مفهوم مشتری محوری در دنیا جای خود را کاملاً بازکرده است، در کشور ما نیز روز به روز این مفهوم رو به گسترش است. در همین راستا طی یک همایش تخصصی که به همت شرکت مهندسی نرم افزار پگاه سیستم برگزار شد مفهوم "مدیریت ارتباط بامشتری" (
CRM) و لزوم استفاده از سیستم یکپارچه در بازاریابی، فروش، خدمات پس از فروش و رضایت سنجی مشتری مورد بررسی قرار گرفت.

 

تهیه کنندگان CRM

Siebel Systems از جمله پیشگامان در این زمینه بوده است. سایر شرکت‌هایی که در این عرصه فعالیت دارند، عبارتند از: اوراکل، آی‌بی‌ام، SAP ، BroadVision و Epicor. این شرکت‌ها توجه ویژه‌ای به قابلیت مصرف، یکپارچگی و حفظ اطلاعات دارند.

 

امکانات نرم افزارهای مدیریت ارتباط بامشتری

 این روزها مهمترین چالش پیش روی هر سازمان اقتصادی افزایش فروش است . در شرایط دشوار رقابت، ارتباط بهنگام و سازمان یافته با مشتریان مناسب ترین راه افزایش فروش و در عین حال کاهش هزینه هاست. crm به دست اندرکاران فروش امکان می دهد که بر تمامی مراحل گوناگون فرآیند فروش، مدیریت کنند و گام به گام و لحظه به لحظه از اولین تماس تا تأمین رضایت مشتری با وی ارتباط سازنده داشته باشند.  زیرسیستم های پیگیری ، برنامه ریزی تماس ها ، گزارش دهی ، یادآوری و هشدار ، ارتباط الکترونیک ، پیام رسان ، بانک اطلاعاتی جامع ، خدمات مشتریان و دیگر امکانات متنوع چنین نرم افزارهایی به مشتریان امکان می دهد که در هرجا و هر زمان خواسته های خود را به شرکت ابلاغ کنند و اطمینان داشته باشند که نه چیزی فروگذارمی شود و نه کاری فراموش می گردد. crm تصویری کلی و روشن و در عین حال همراه با تمامی جزئیات مورد نیاز از مشتریان و فرآیند فروش به دست می دهد و این امکان را فراهم می سازد که با هر مشتری ارتباطی ویژه و کارساز برقرار کنیم تا هیچ فرصتی را برای فروش بیشتر و تأمین بهتر رضایت مشتری از دست ندهیم .
امکانات نرم افزار مدیریت ارتباط با مشتریان شامل موارد زیر می باشد:
فروش مکانیزه
این امکان را فراهم می سازد که افراد و تیم های فروش با مشتریان و با همکاران خود قرارهای کاری شان را برنامه ریزی کنند ، فهرست کارهای مهم و فوری را تنظیم نمایند ، پیش فاکتور و صورت حساب الکترونیک صادر و ارسال کنند ، از طریق مکانیزم یادآوری و هشدار، به
ـ هنگام و مؤثر اقدام نمایند . اطلاعات مشتریان را به هر گونهی دلخواه از بانک اطلاعاتی دریافت کنند . ازجریان سابقه تماس ها و اقدامات انجام شده برای مشتری گزارش بگیرند . از عملکرد خودشان و نمایندگان فروش گزارش تهیه کنند و تمامی امکانات مزبور را برای پاسخگویی سریع و مناسب به مشتریان به کار گیرند .
بازاریابی مکانیزه
عوامل بازاریابی از طریق شبکه های تلفن و یا اینترنت می توانند به صورت دائم در سطحی گسترده در بازار حضور یابند و نیازها و خواسته های مشتری را از زبان خودش بشنوند و به آن ها واکنش سریع نشان دهند . می توانند مشتریان را به نحو دلخواه گروه بندی کنند و متناسب با روحیات و نیازهای هرگروه ، اطلاع رسانی ، پرسش گری و حتی گفتگو کنند و برای مراسم خاص هدایا ارسال نمایند. بازاریابی مکانیزه فاصله میان شرکت و مشتری را از بین می برد و رابطه شرکت با مشتری را شفاف و سازنده می کند.
استراتژی فروش
تدوین استراتژی مناسب برای فروش و حصول اطمینان از تحقق آن در شمار مهمترین وظایف مدیریت ارشد است .
crm این امکان را فراهم می سازد که استراتژی فروش در سیستم تدوین گردد و میزان تحقق آن به صورت خودکار پیگیری و گزارش شود. مدیریت ارشد به کمک crm می تواند بدون درگیری و وقت گذاری در جزئیات عملیات ، از کیفیت پیشبرد استراتژی فروش آگاه شود و عنداللزوم به اقدامات اصلاحی دست بزند.
خدمات مشتریان
آنچه در واقع پیشتازی و سرآمدی یک شرکت را در بازار رقابت رقم می زند ، کیفیت خدماتی است که مشتریان ، پیش از فروش ، در خلال فرآیند فروش و پس از فروش دریافت می کنند .
crm ابزاری کارآمد برای ارائه به ‎‎هنگام خدمات مشتریان است . تمامی اطلاعات ، خواسته ها ، مشکلات و اقداماتی که برای مشتری انجام می شود درسیستم ضبط و فرآوری میگردد. برنامه ارتباط های منظم و موردی قابل تنظیم است . تجربه های موفق و ناموفق تمامی عوامل خدمات مشتریان در کل شرکت برای همهی ذی منفعان قابل دست رسی است . crm بستری مناسب برای ارائه بهترین خدمات به مشتریان و راهی هموار برای دست یابی به پیروزی در میدان رقابت است.

مطالعه موردی

کیفیت وارائه خدمات به مشتریان جدیدترین قلمرو در بازاریابی است.

بازاریابی مجموعه­ای ازتمام تلاش­ها وکوشش­های سازمان یافته­ای است که هدف ازانها تولید وانجام خدمتی با مشخصات،کیفیت ونرخ مناسب ومورد قبول مشتریان احتمالی،تأمین نیاز وجلب رضایت انها وکسب سود وشهرت برای بانک­ها است،این تحقیقات ازمرحله تحقیقات شروع شده وتاپس ازفرئش ادامه می­یابد.

حال اگراین تلاش­ها باپشتوانه تحقیقات ،که خود می­تواند بخشی از علم مدیریت با مشتری باشد،همراه گردد قطعااثر بخشی بیشتری درکسب رضایت مشتری خواهد داشت.

بانک­ها در ایران دارای شرایط وتابع قوانین خاص هستند .این عامل عامل انعطاف­پذیری بازار را کاهش داده واتخاذ موضعی رقابتی را برای این نهاد­ها دشوار می­سازد.با این وجود بااستفاده ازابزارهای خاص باتوجه به سیاست­های خاص تحقق فلسفه بازاریابی راهرچند­به صورت نسبی ومشروط ممکن می­سازد.

فرایند بازاریابی باشناسایی وسنجش نیازهاوخواسته­هاوتأمین منابع براورد نشده مشتریان اغاز می­گرددوپس ازبررسی مخاطبین خدمت رسانی به مشتریان راهدف اصلی خود قرار می­دهد.

به طور کلی مدیریت ارتباط­بامشتری بانکی،موظف است نیازها وخواسته­های براورد نشده مشتریان راشناسایی کرده وسودآوری بالقوه این نیازها را تعریف واندازه­گیری نماید.

براساس تحقیقات انجام شده ارتباط بامشتری درجذب مشتری بسیار موفق ترازتبلیغات عمل می­کندبا توجه به هزینه­های کلانی که برای تبلیغات صرف می شود،ارتباط بامشتری چیزی است که بابت ان بهای ناچیزی پرداخت می­گردد.

 

 

مزایای ارتباط بامشتری دربانک­ها

رضایت مشتری مزایای زیادی برای شرکت ایجاد می­کندوسطوح بالاترازرضایت مشتریان ،منجربه وفاداری بیشتر مشتریان می­شود.حفظ مشتریان خوب دربلندمدت،نسبت به جلب مستمر مشتریان جدید،برای جایگزینی مشتریانی که باشرکت قطع رابطه کردند سودمند تراست.مشتریانی که رضایت زیادی ازسازمان دارند،تجربیات مثبت خود رابرای دیگران بیان می­کنندوبه این ترتیب وسیله تبلیغ برای سازمان می­شوند،که درنتیجه هزینه جذب مشتری جدید را کاهش می­دهند.

رضایت بالای مشتریان درواقع یک نوع بیمه دربرابر اشتباهات احتمالی موسسه است،که درنتیجه تغییرات مرتبط باتولید اجتناب ناپذیر است.­­­

 

 

 

 

شرح وظایف کارشناس سرمایه­گذاری وتجهیزمنابع

 

·       مطالعه قوانین,مقررات,اهداف,سیاست­هاوبرنامه­های مربوط به توسعه فعالیت بخش­های مختلف جهت تجهیز منابع وسرمایه­گذاری درحدود فعالیت­های بانک یا موسسه مالی اعتباری به منظور اشنایی باانها.

·       شناسایی امکانات سرمایه­گذاری درجهت تجهیز منابع وجمع اوری امارواطلاعات لازم درمورد نرخ عوامل وداده­های مورد نیاز.

·       تهیه طرح­های خدماتی ,صنعتی ,کشاورزی ,ساختمانی وغیره شامل نرخ ماشین الات ,تاسیسات,نیروی انسانی مورد نیازو.... در راستای تجهیز منابع وسرمایه­گذاری برای بانک یا موسسه مالی واعتباری.

·       انجام مذاکره وبرگزاری جلسات با صاحبان منابع وتبادل اطلاعات واخذ مدارک لازم جهت تشکیل وتکمیل پرونده این افراد.

·       همکاری درانجام بررسی­های لازم به منظور پیش بینی عملکرد وسود وزیان طرحها وتهیه جداول مربوط به گردش وجوه نقدی .

·       بررسی منابع محلی ,میزان اشتغال,وضعیت احتمالی واقتصادی مناطق مختلف وتهیه گزارش لازم وارائه به مافوق.

·       انجام بازدیدهای لازم از طرح­های پیشنهادی جهت سرمایه­گذاری در راستای تجهیز منابع وبررسی­های فنی توجیهی.

·       انجام مطالعات وتعیین دوره بازگشت سرمایه­گذاری وارزش جاری واتی طرح­ها با به کارگیری اصول علمی وتهیه گزارشات لازم.

شرح وظایف کارشناس تحقیق و­بازاریابی

·       طرح­ریزی و بازنگری اهداف بانک یا موسسه مالی واعتباری در راستای طرح­های تحقیقاتی وارائه پیشنهاد به مافوق تاعملی شدن پیشنهادها

·       تعیین استراتژی وراهکارهای توسعه منابع بااستفاده ازطرحهای تحقیقاتی

·       تعیین وگزینش شیوه­های و­روش­های مطالعه وبررسی رقبا در بازار

·       تعیین روش­های نمونه­گیری و چگونگی جمع­اوری اطلاعات از جامع هدف.

·       تجزیه وتحلیل نتایج حاصل از اطلاعات جمع­اوری شده وارائه راهکار.

·       ارتباط وهمکاری تنگاتنگ باکارشناس خدمات مشتریان.

·        

شرح وظایف کارشناس خدمات بامشتریان (  CRM­&­CSM)

·       جمع­اوری وتلخیص امارواطلاعات درخصوص امور حسابها,تسهیلات واعتبارات ارائه شده به مشتریان.

·       همکاری باکارشناس سرمایهگذاری وتجهیز منابع واخذ اطلاعات درخصوص تعیین مبلغ ومیزان سرمایه­گذاری بانک درطرح­های پیشنهادی

·       کنترل وهمکاری درنگهداری اطلاعات موردنیاز درخصوص افراد حقیقی وحقوقی که از بانک وام دریافت می نمایند.

·       پاسخگویی به مشکلات وشکایت مشتریان ,بررسی علل بروز ودرنهایت برطرف کردن مشکلات.

·       تعریف طرح تحقیقاتی باهمکاری کارشناسان تحقیقات درخصوص شناخت نیاز مشتریان درهر منطقه جغرافیایی وهررده اجتماعی ازجامعه.

·       همکاری با کارشناسان تحقیقات دراجرایی نمودن طرح­هاوکمک درجمع­اوری اطلاعات,تجزیه تحلیل اطلاعات جمع­اوری شده از مشتریان,ارائه راهکار ,تهیه جداول ونمودار­های مختلف اماری.

·       بررسی پیشنهادات مشتریان درخصوص خدمات جدید وتعریف طرح تحقیقاتی باهمکاری کارشناس تحقیقات جهت بررسی کارشناسی این پیشنهادات.

·       رئیس دایره نیز برتمامی این فعالیتها نظارت وکنترل دارد وبه منظور اطمینان از حسن انجام وظایف محوله برنامه کاری کارشناسان تحت سرپرستی را تنظیم می­کند.

نکته مهمی را که در پایان به آن اشاره میکنیم این است که اگراز دیدگاه سیستم به سوی هدف مشتری مـــداری نگاه کنیم. کارکنان نیز جزء اولین مشتریان شرکت محسوب میگردند.بنابراین لازمه تحقق مشتری مداری در شرکت این است که از خود کارکنان شروع کنیم .آموزش جــــامـــــع منابع انسانی و توجه به نیازهای آنها اولین ومحکمترین گام جهت نیل به هدف نهایی میباشد.                                                  


 
 
JIT
نویسنده : سمانه رضایی - ساعت ۳:٠٥ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/۱/٢٠
 

 

 

 

تولید ناب (JIT)

 

 

 


 

 


از قرون تولید دستی تا عصر تولید ناب !

دو انقلاب در ابتدا و انتهای قرن بیستم رخ داد ؛ انقلاب آغازین همانا ظهور تولید انبوه و پایان عصر تولید دستی بود و انقلاب پایانی ظهور تولید ناب و خاتمه یافتن عصر تولید انبوه است. اکنون جهان در آستانه عصری جدید به سر می‌برد، عصری که در آن دگرگونی شیوه‌های تولید محصولات و ساخته‌های بشر چهره زندگی او را یکسره دگرگون خواهد کرد. پس از جنگ جهانی اول هنری فورد و آلفرد اسلون (مدیر جنرال موتورز) تولیدات صنعتی جهان را از قرون تولید دستی که شرکتهای اروپایی رواج داده بودند، بدرآوردند و به عصر تولید انبوه کشاندند ؛ با ترویج این شیوه تولید در تمام صنایع، ایالات متحده رهبر جدید شیوه‌های تولیدی گردید و صنعت خودروسازی، موتور و قلب تپنده اقتصاد این کشور شد. در همین راستا، پیتر دراکر در سال 1946 لقب صنعت صنعتها را به صنعت خودروسازی اطلاق کرد. همچنین تولید ناب در سالهای پایانی جنگ جهانی دوم توسط تای‌چی‌اوهنو درشرکت خودروسازی تویوتا در ژاپن مطرح گردید. مبحث تولید ناب در سال 1990 توسط جیمز ووماک و همکارانش از دانشگاه MIT در قالب یک کار تحقیقاتی با عنوان ماشینی که جهان را تغییر داد منتشر گردید. او و همکارانش، تولید ناب را به عنوان ترکیبی از مدل تولید سنتی فورد و مدل کنترل اجتماعی در محیط تولید ژاپنی می‌شناسند ؛ بنابراین بحث تولید ناب و نیز سایر شیوه‌های تولیدی با صنعت خودروسازی گره خورده است و برای توصیف شیوه تولید ناب نیاز به بررسی سه شیوه تولیدی بالاست تا با مقایسه آنها تفاوت و امتیازاتشان معلوم گردد.  

 

از تولید دستی بیشتر بدانیم !

یک تولیدگر دستی از کارگران بسیار ماهر و ابزارهای ساده اما انعطاف‌پذیر استفاده می‌نماید تا دقیقا آنچه را بسازد که مشتری می‌خواهد ؛ یعنی یک واحد در یک زمان. برخی مشخصه‌های تولید دستی عبارتند از :

وجود نیروی کاری ماهر.

وجود سازماندهی بسیار غیرمتمرکز.  

به کارگیری ابزارآلات ماشینی چندکاره.

حجم بسیار پایین تولید.            

از ضعفهای تولید دستی این است که قیمت محصول بالا بوده و در صورت افزایش حجم تولید، قیمت پایین نمی‌آید. (امروزه در مورد ماهواره‌ها و سفینه‌های فضایی که برجسته‌ترین تولیدات دستی هستند همین مشکل به چشم می‌خورد). از مشکلات دیگر تولیدکنندگان دستی این است که معمولا فاقد آن سرمایه مالی و انسانی کافی هستند که به دنبال نوآوریها و پیشرفتهای اساسی باشند چرا که پیشرفت واقعی در دانش فنی مستلزم تحقیق و پژوهش سازمان یافته است. اما با این حال محصولات دستی و سفارشی همچنان بازار خود را حفظ کرده‌اند چراکه برخی از مشتریان نیازها و سلیقه‌های خاصی دارند که فقط این شیوه تولیدی پاسخگوی نیازهای آنهاست. اما در دهه 1990 برای شرکتهای تولیدکننده دستی، تهدید دیگری از جانب شرکتهای تولیدکننده ناب، به ویژه شرکتهای ژاپنی آغاز شده است و آن تهدید اینست که تولیدگران ناب در تعقیب آن بخشی از بازار هستند که تاکنون در انحصار تولیدگران دستی بوده است. برای مثال، شرکت هوندا با اتومبیلهای ورزشی (NS-x) با بدنه آلومینیومی‌خود حمله مستقیمی‌به بازار خودروهای ورزشی فراری کرده است.

 

 

از مشخصه‌های تولید انبوه چه می‌دانیم ؟

تولیدگر انبوه در طراحی محصولات از متخصصین ماهر استفاده می‌نماید، اما این محصولات توسط کارگران غیرماهر ساخته می‌شوند که ماشین‌آلات گران و تک‌منظوره را هدایت می‌کنند. این محصولات هم‌شکل ماشینی، در حجم بسیار بالا تولید می‌شوند. ازآنجاکه تولید محصول جدید محتاج تغییر کل سیستم است، بسی گرانتر از محصول قبلی خواهد شد. ازین‌رو تولیدکننده انبوه تا جائیکه ممکن باشد، از نوآوری در طرح خودداری می‌نماید. در نتیجه محصول، به بهای از دست رفتن تنوع و به دلیل وجود روشهای کاری که برای کارکنان کسالت‌بار است، ارزانتر در اختیار خریدار قرار می‌گیرد.

برخی از مشخصه‌های تولید انبوه عبارتند از :

 نیروی کار : تقسیم کار تا هرجا که امکان دارد ؛ در کارخانه‌های با تولید انبوه، کارگر مونتاژکننده تنها به چند دقیقه تعلیم و آموزش نیاز دارد .

سازماندهی : با استفاده از یک ادغام عمودی کامل، تولیدکننده انبوه سعی می‌کند که از مواد اولیه تا سایر قطعات را خود تولید کند. ولی مشکل ادغام عمودی کامل، دیوان‌سالاری وسیع است.                        

ابزارها : از ابزارآلاتی که فقط در هر زمان یک وظیفه را انجام می‌دهد استفاده می‌شود که این کار صرفه‌جویی زیادی در زمان آماده‌سازی ماشین‌آلات به وجود می‌آورد.  

محصول : محصولات تنوع اندکی دارند اما قیمتهای آن به خاطر تنوع کم روند نزولی پیدا می‌کند .

 

خواستگاه تولید ناب کجاست ؟

زادگاه تولید ناب در شرکت تویوتا در جزیره ناگویا در ژاپن است. نخستین پیروزی خانواده تویوتا در صنعت ماشین‌آلات نساجی بود و در دهه 1930 به دلیل نیاز شدید دولت، شرکت مذکور وارد صنعت وسایل‌نقلیه موتوری گردید ؛ در آن سالها این شرکت با مشکلاتی از قبیل بازار داخلی کوچک، نیروی کار ثابت، فقدان سرمایه کافی و رقبای خارجی علاقه‌مند به بازار ژاپن مواجه بود.                                                                     

 

در آن سالها، ای ‌جی‌تویوتا با مهندس شرکت، تای‌چی‌اوهنو به آمریکا سفر کرده و از شرکت اتومبیل‌سازی فورد بازدید به عمل آوردند و نهایتا به این نتیجه رسیدند که اصول تولید انبوه قابلیت پیاده‌سازی در ژاپن را ندارد و این سیستم پر از  Muda(اتلاف) است. برهمین اساس، آنها شیوه جدیدی از تولید که بعدها تولید ناب نام گرفت را ایجاد نمودند. یک تولیدگر ناب مزایای تولید دستی و تولید انبوه را با یکدیگر تلفیق کرده و از قیمت بالای اولی و انعطاف ناپذیری دومی‌اجتناب می‌نماید و از ماشین‌آلاتی استفاده می‌کند که هم خودکار و هم انعطاف‌پذیرند. برخی از مشخصه‌های تولید ناب عبارتند از :

استفاده از  JIT.                        

تاکید بر پیشگیری از تولید محصول معیوب.                                              

پاسخ به نیازهای مشتریان.                                                                     

کایزن.                                                                                                     

سیستم افقی ارتباطات.                                                                    

افزایش ادغام وظایف.  

اصول تولید ناب :

تولید ناب را می‌توان در پنج اصل خلاصه کرد. با درک دقیق این اصل ها و سپس با تلاش برای گرهع زدن آنها به یکدیگر، می‌توان ضمن به کار گیری کامل شیوه ها و فنون ناب به راهکاری پایدار در ناب سازی سازمان و فرایند های آن است دست یافت.
این پنج اصل عبارتند از:

تعیین ارزش دقیق هر محصول معین از دیدگاه مشتری (value) :

نقطه شروع و اساس تولید ناب، ارزش است. این تنها مصرف کننده نهایی است که می‌تواند ارزش را تعریف کند و ارزش، تنها هنگامی‌دارای معنی و مفهوم است که در چهار چوب یک محصول معین بیان شود، محصولی که نیازهای مصرف کننده خود را با قیمتی معین و در زمانی معین برآورده سازد. توجه داشته باشیم که این تولید کننده است که ارزش را می‌آفریند.

در این قسمت دو موضوع بایستی مورد توجه قرار گیرد: یکی محصولات معینی است که تولید کننده منتظر است تا مصرف کنندگان معینی، در ازای قیمت آنها را خریداری کنند، تا سبب چرخش کسب و کار شرکت باشد و دیگری نحوه اصلاح عملیات تولید و کیفیت تحویل این محصولات است به گونه ای که به طور پیوسته از هزینه های اصلی آنها کاسته شود. از این رو تولید ناب باید با تلاشی آگاهانه آغاز شود برای تعریف دقیق ارزش در چهار چوب محصولاتی معین که واحد قابلیت های معینی هستند و در ازای بهایی معین ارائه می‌شوند که حاصل برقراری گفتگو با مشتریان معین است. بنگاه های اقتصادی ناب پیوسته باید همراه با گروه های محصول خود به باز نگری مستمر ارزش بپردازند و همواره از خود بپرسنذ آیا بهترین تعریف را برای آن یافته اند؟ ظرورت بسیار دارد که تولید کنندگان به تعریف مجدد ارزش بپردازند، زیرا این امر مهم دست یابی به خریداران بیشتر است، و توانایی یافتن خریداران بیشتر و فروش سریع تر، اهمیت بسیاری برای موفقیت در تولید ناب دارد. سازمان های ناب در این صورت خواهند توانست مقادیر قابل توجهی از منابع و ذخایر خود را آزاد کنند. عنصر نهایی در تعریف ارزش، هزینه هدف است. ولی وقتی محصول تعریف می‌شود، مهمترین وظیفه در امر تعیین ارزش، آن هزینه هدف (Target Cost) تعیین شود به شرط آنکه مورد هایی مشهود و موجود در فرایند حذف شده باشد.

بنگاههای اقتصادی ناب مجموعه قیمتها و مشخصه هایی را که توسط شرکت های معمول و متعارف به خریداران پیشنهاد می‌شود را بررسی می‌کنند و سپس می‌پرسند از طریق کاربرد شیوه های ناب، چه مقدار از هزینه ها قابل کاهش است و آنها در واقع می‌پرسند، هزینه بدون مودای (Muda free cost) این محصول وقتی که گامهای غیر ظروری حذف شوند و ارزش به حرکت در آید چه قدر خواهد بود؟ چنین هزینه هدفی به طور قطع، بسیار پایین تر از هزینه هایی است که رقبا متحمل می‌شوند.

 شناسایی جریان ارزش محصولات (Value stream) :

نقشه جریان ارزش، همه اعمال لازم برای طراحی، سفارش و ساخت یک محصول معین را شناسایی می‌کند، تجزیه و تحلیل جریان ارزش، نشان می‌دهد که در طول جریان ارزش سه نوع فعالیت صورت می‌گیرد:
    1- فعالیتهایی که آشکارا ارزش آفرینند.

2-  فعالیتهایی که ارزش آفرین نیستند، ولی اجتناب ناپذیرند یعنی در صورت حذف در روند تولید اثر می‌گزارند (مودای نوع اول)

3-  فعالیتهایی که هیچ ارزشی نمی‌آفرینند و به راحتی می‌توان آنها را حدف کرد. (مودای نوع دوم) نهایتاً باید توجه داشت که در کل حرکت تولید باید به سمتی برود که تماماً ارزش باشد ولی جریان ارزش خود به سه بعد دیگر نیز قابل تقسیم است:

بعد فیزیکی یا تولید، که از مواد اولیه شروع شده و به تولید محصول می‌رسد.

بعد برنامه ریزی یا زمان بندی، که از سفارش کیری شروع شده و به تحلیل می‌رسد.

بعد طراحی و مهندسی، که یک فکر اولیه شروع شده و به نمونه اولیه می‌رسد.

3 -   ایجاد حرکت بدون وقفه در این ارزش (flow)

  حرکت (flow) عبارتست از انجام وظایف به پیشرونده در طول جریان ارزش به گونه ای که یک محصول بدون توقف، بدون ظایعات و بدون پس روی، از طراحی با بازار، از سفارش به تحویل و از مواد خام به دست خریدار برسد برای دست یابی به این منظور، وقتی ارزش تعریف شد، به کل جریان ارزش مشخص شد که به طور خلاصه شیوه به حرکت درآمدن ارزش عبارتند از:
        1- عطف توجه به یک هدف واقعی، یعنی تمرکز بر یک طرح معین یا یک سفارش معین و یا خود محصول و تحت نظر گرفتن آنرا از آغاز تا پایان.
        2-  نادیده گرفتن مرزهای سنتی شغل ها، مسیر های شغلی، کارکردها و سازمان ها است تا یک سازمان ناب پدید آید.
        3-  باز اندیشی وظایف کاری به این منظور که موداها (Muda) حذف شوند.
باید توجه داشته باشیم این سه مرحله باید هم زمان انجام شوند ایم مرحله تمامی‌ساختارها یا فعالیتهایی که موجب مودا در جریان تولید می‌شوند و زمان انتظار ساخت را افزایش می‌دهند شناسایی و حذف می‌کنند

4-امکان دادن به مشتری تا بتواند این ارزش را از تولید کننده بیرون بکشد (pull):
همان گونه که مشاهده می‌کنید یکی از ویژگی های متفاوت تولید ناب، به کار گیری سیستم تولید کششی در آن است، سیستمی‌که اوهنو از یک سوپر مارکت بزرگ در آمریکا الهام گرفت که نگاهی کوتاه به معرفی این توع سیستم می‌کنیم.

انواع تولید از نظر عرضه و تقاضا:

 تولید کششی(pull system): تولیدی است که انجام فعالیت در آن مبنای تقاضای مشتریان صورت می‌گیرد.

تولید فشاری(push system): تولیدی است که انجام فعالیت در آن بر مبنای پیش بینی تقاضا توسط عرضه کنندگان صورت می‌گیرد  اما کاربرد مفهوم کشش در یک کارگاه بدین صورت است: که هر ایستگاه مشتری ایستگاه قبلی است.  در چنبن سیستم، سیستم کششی و کانبان (Kanban) گفته می‌شود که یکی از راهکارهای تولید ناب در ساخت محصول است. که اوهنو برای کنترل تولید بین فرآیندها و به اجرا در آوردن نظام تولید به موقع (JIT) در شرکت تویوتا برای اولین بار توسعه داد.
سیستم کششی و کانبان: به کمک این سیستم تولید آبشاری و دستورات توزیع، از فعالیت های پایین دستی تا بالا دستی انجام می‌شود. تأمین کنندگان بالا دستی تا زمانی که از مشتریان پایین دستی یک علامت نیاز دریافت نکته تولید نمی‌کنند و جریان با استفاده از سیستم کانبان کنترل می‌شود.

تعقیب کمال (perfection) :

هنگامی‌که سازمانها تعیین درست ارزش، شناسایی کل جریان ارزش، ایجاد گامهای ارزش آفرین برای ایجاد حرکت پیوسته محصولات معین دست می‌یازند و اجازه می‌دهند مشتری ارزش را از بنگاه اقتصادی بیرون بکشد، زمان پرداختن به این اصل تولید ناب، یعنی تعقیب کمال است. و کمال عبارتست از، از بین بردن کمال مودا به طوری که همه فعالیتهای که طی جریان ارزش انجام می‌گیرند، ارزش آفرین باشند.

اکنون باید پرسید مکانیزم اجرایی (راهکار های) تولید ناب در ساخت محصول چیست؟ برای اجرای تولید ناب تکنیک های زیادی وجود دارد که مهمترین آنها عبارتند از:

ترسیم جریان ارزش (value stream mapping) :

محل کار دیداری (visual workplace) :

کنترل دیداری هوه ابزارها، قطعات، فعالیت های تولیدی و شاخص های مورد نظر به طوری که هر کسی را شامل شود، می‌توان به درک وضعیت سیستم به عنوان یک کل کمک کند.

تعویض سریع/کاهش زمان راه اندازی (Quick changeorer/setup Reduction):

تولید سلولی (cellular manufactoring) :

هدف ایجاد جریان یک تکهع ارتباطات و مرتب کردن فیزیکی مراحل فرآیند دستی و ماشینی است به صورتی که موثر ترین ترکیب را داشته باشد. همچنین به حد اکثر رساندن ارزش افزوده با حد اقل تلفات، هدف ذیگری است کع برای این منظور در نظر گرفته می‌شود.

 سیستم های کششی (pull system) :

 نگه دار و تعمیرات بهره ور جامع (Total Productive Manitenance) :این راهبر تعمیرات، کارایی کلی تجهیزات را به حد اکثر می‌رساند.

 سازماندهی محیط کار (Workplace Organization-5.5) :پنج قدم برای سازماندهی محل کارو استاندارد سازی که همگی به زبان ژاپنی با حرف ... می‌شوند که به مرتب سازی، به ترتیب چیدن، تمیز کردن، استاندارد سازی و نگه داری ترجمه می‌شود.

تولید همگن (Level Production) :

منافع منعطف (Flexible resource) :

دسته های تولید کوچک (small lot production) :و مواردی دیگر از قبیل: گروه گرایی، کاهش اندازه بسته ها، نقطه استفاده از انبار، درست به موقع Just in time ضد خطا poka-yoke، اتوماسیون jidoka و بهبود مستمر و برخی دیگر از متخصصان در این زمینه از جمله Black و Hunter معتقدند برای تحقق اصول ناب در یک سازمان ده مرحله را باید طی کرد. این ده مرحله به ترتیب زیر می‌باشند:

مهندسی مجدد سیستم تولیدی یا خدماتی: سازماندهی مجدد زیر ساختارها و تقسیم سیستم به سلول های گوناگون به طوری که محصولات یا خدمات همسان در یک سلول قرار گیرند.

کاهش زمان راه اندازی: زمان راه اندازی یک سلول باید کمتر از مدت زمان مورد نیاز برای تولید قطعات یا ارائه خدمات باشد

 به کار گیری کنترل کیفیت: نحوه انجام عملیات باید به صورتی باشد که تک تک محصولات کنترل شوند و کیفیت محصولات خروجی 100% باشد.

 به کار گیری نگه داری و تعمیرات پیشگیرانه: ماشین آلات نباید دچار خرابی شوند و تمامی‌اپراتورها باید با حد اقل اصول تعمیرات و نگه داری آشنا باشند.

 توالی مناسب فعالیت ها: هیچ گونه تغییراتی در جا نمایی (layout) نهایی نباید صورت گیرد و تعداد قطعات مورد نیاز ایستگاهها پایین دستی (down stream) باید توسط ایستگاههای بالا دستی (upstream) تعمیر گردد مدت زمان سیکل باید برابر مدت زمان صرف شده برای تولید محصول نهایی باشد.

 به کار گیری کنترل نحصول: سلولها باید بتوانند تعداد محصولات مورد نیاز را دقیقاً در زمان تعیین شده برابر بسازند

 کاهش محصولات نیمه ساخته (WIP) :min سازی wip بین سلول ها اقلامی‌که تمامی‌عملیات های درون سلولی بر روی آنها انجام گرفته است.

 یکپارچه سازی تأمین کنندگان: کاهش تعداد پیمانکاران (تأمین کنندگان) و به کار گیری یک منبع واحد برای تأمین هر جزئی که خریداری می‌شوند.

 سیستم توقف خود کار: بازرسی باید به عنوان بخشی از فرآیند تولید تلقی گردد ( صد در صد محصولات باید بازرسی شوند) و محصول نا منطبق به صورت اتوماتیک تشخیص داده شوند.

 تولید یکپارچه کامپتوتر: سیستم تولیدی یا خدماتی تا جای ممکن باید عاری از خطا و تلفات باشد.

اهداف تولید ناب

اما برخی از اهداف تولید ناب عبارتند از:

1-    موجودی صفر zero-inventory

2-    ضایعات صفر defection-zero

3-    زمان آماده سازی صفر

4-    حمل و نقل صفر

5-    از کار افتادگی ماشین آلات صفر

6- لیدتام صفر زمان تدارک بین سفارش مشتری تا ارسال محصولات و یا قطعات lead time zero   

آماده‌سازی سریع:

 (single minute exchange of dies) SME

رویه کاهش زمانهای آمادهسازی:

1 مشاهده‏، ثبت و تحلیل روش آمادهسازی

2 جداسازی آمادهسازی درونی و بیرونی

درونی: مستلزم توقف ماشین است.                        

بیرونی: مستلزم توقف ماشین نیست.                           

3 حتی‌الامکان آمادهسازی درونی را به بیرونی تبدیل کنید.   

4 فعالیتها را ساده کنید.                                            

شناسایی و رفع مسائل کیفیتی در سرچشمه آنها

هیچ کالای معیوبی نباید به مرحله بعدی منتقل شود.

 هرکسی مسئول کیفیت کار خویش است.

Jidoka

    اختیار توقف خط تولید توسط کارگر هنگام بروز مسائل

    تابلوی آندن: نشانگر محل بروز مشکل و نوع آن

    طراحی و ساخت ماشین‌آلات به‌نحوی که تولید کالای معیوب را اعلام کنند.

Undercapacity scheduling

درنظر گرفتن زمانی در انتهای شیفت برای بررسی مسائل بوجود آمده در آن شیفت و شناسایی و رفع علت آن‌ها.

روش‌های تامین کیفیت:

    بازرسی

    جداسازی قطعات و محصول خوب از بد

کنترل کیفیت:

    بازرسی

    تأکید بر اقتصادی بودن بازرسی

    تلاش جهت شناسایی و رفع علت مشکلات و خرابی‌ها   

تعریف کیفیت در دو روش فوق:

تطابق با مشخصات (استاندارد)

تضمین کیفیت:

هدف: تمام فعالیت‌های مؤثر بر کیفیت، به‌درستی انجام شوند.

تعریف کیفیت: رضایت مشتری

شامل:

  کنترل کیفیت

  تدارکات صحیح

  طراحی کیفی (محصول و روش ساخت)

  ماشین‌آلات و تجهیزات مناسب

  خدمات پس از فروش 

ISO 9000 – Version 1994

مدیریت کیفیت:

تعریف کیفیت: رضایت مشتری + رضایت کارکنان + رضایت تأمین‌کننده + رضایت سازمان  

 شامل:

  تضمین کیفیت

   مشتری‌مداری (تمرکز بر مشتری)

   مشارکت کارکنان (آموزش، نظام پیشنهادها و ... )

   منافع متقابل در ارتباط با تأمین‌کنندگان

   استقرار سیستم سنجش عملکرد

   بهبود مستمر

   نگرش فرآیندی (کارکنان مشتری یکدیگرند نه رقیب و حریف!)

   مشارکت و تعهد مدیریت

 مدیریت کیفیت جامع  (TQM)

 ISO 9000 – Version 2000

 

(JIT)Just in Time

 

تعریف:

 

تولید با کیفیت مورد نیاز

به مقدار مورد نیاز

در زمان مورد نیاز

 

اهداف JIT

 

معیوبی صفر

زمان آماده‌سازی صفر

جا‌‌به‌جایی صفر

از کارافتادگی صفر

زمان پیشبرد صفر

اندازه انباشته یک

 

 

عناصر کلیدی در JIT

 

تطابق طرح محصول با تقاضای بازار

خانواده‌های محصول

رابطه با تامین‌کننده در JIT

 

 

انواع کانبان:

 

کانبان تولید:

حامل سیگنال و مشخصات اطلاعاتی درخواست تولید می‌باشد.  دامنه حرکت آن دریک ایستگاه یا فضای محدود است.

کانبان حمل‌و‌نقل:

 حامل سیگنال و مشخصات اطلاعاتی درخواست حمل‌ونقل قطعات می‌باشد. دامنه حرکتی این کارت بین چند ایستگاه و فضایی گسترده می‌باشد.

 

 

تولید ناب و برتریهای آن بر تولید انبوه !

در گامهای پیشین از تولید دستی، انبوه و ناب به همراه ویژگیهاشان سخن گفتیم. در این گام و برای درک بهتر آنچه در این روند تکمیلی متدهای تولیدی می‌گذرد به مقایسه تولید انبوه و تولید ناب می‌پردازیم و پس از ذکر پنج مورد از برتریهای تولید ناب بر تولید انبوه، سخنمان پیرامون تولید ناب را با یک نتیجه‌گیری به پایان خواهیم برد ؛ اما تفاوتها :

تفاوت در اهداف نهایی

مهمترین تفاوت میان تولید انبوه و تولید ناب، تفاوت در اهداف نهایی این دو است ؛ تولیدگر انبوه هدف محدودی که به اندازه کافی خوب بودن  است، دارد وبه عبارتی دیگر شمار قابل قبول عیبها و همچنین بیشترین سطح قابل قبول برای موجودی و گستره معینی از محصولات یکسان، اما اندیشه تولیدکننده ناب بر کمال است ؛ یعنی نزول پیوسته قیمتها، به صفر رساندن میزان عیوب، به صفر رساندن موجودی، تنوع بی پایان محصول.

در سیستم تولید انبوه مدیران معمولا دو ملاک برای تولید دارند : اول بازدهی و دوم کیفیت. بازدهی عبارت است از شمار محصول تولیدشده در مقایسه با جدول زمانی پیش‌بینی شده تولید و کیفیت عبارت است از محصولاتی که از کارخانه بیرون آمده‌ است ؛ یعنی پس از آنکه بخشهای معیوب محصول اصلاح شده باشد. به همین دلیل، مدیران برای آنکه از جدول زمانی عقب نمانند اجازه می‌دهند تا مونتاژ یک وسیله‌ با قطعه‌ای معیوب تا به آخر ادامه پیدا کند چرا که عیب آن سپس در محوطه دوباره‌کاری رفع خواهد شد.

اما اوهنو این سیستم را پراز اتلاف(Muda)  می‌دید. به نظر او تولید انبوه در محاصره اتلاف نیروی کار، مواد خام و زمان بود ؛ استدلال او این بود که هیچ‌یک از متخصصینی که فراتر از کارگران مونتاژ قرار داشتند به راستی هیچ ارزش‌افزوده‌ای برای محصول ایجاد نمی‌کنند. استدلال او درباره دوباره‌کاری این بود که وقتی در تولید انبوه برای آنکه خط متوقف نشود کار معیوب را به پیش می‌رانند، به‌تدریج عیبها بر روی هم انباشته می‌شود و حجم زیادی را تشکیل می‌دهد. از آنجا که محوطه مجدد‌کاری وجود دارد، تعمیر دوباره آن نیروی زیادی می‌برد و چون عیبها تا پایان خط کنترل نمی‌شوند، تعداد زیادی محصول با عیبهای مشابه ساخته می‌شود، پیش از آنکه منشا مشکل پیدا شود ؛ بنابراین، برخلاف کارخانه تولید انبوه که فقط مدیر ارشد خط اجازه دارد خط را متوقف کند، اوهنو به هر کارگری این اجازه را داد تا در صورت بروز مشکلی غیرقابل حل، کل خط را به‌سرعت متوقف کند تا همه اعضای گروه جمع شوند و مشکل را برطرف کنند. شایان ذکر است که مشکلات در تولید انبوه به عنوان وقایعی تصادفی نگریسته می‌شوند ؛ به این معنا که هر عیب تعمیر می‌شود به این امید که دیگر روی ندهد. اما اوهنو سیستمی‌برای حل مشکل ایجاد کرد به نام چراهای پنجگانه (The 5 Why’s) که به کارگران تولید آموخته می‌شود علت اصلی هر عیب را به طور سیستماتیک پیدا کنند و سپس چاره‌ای بیندیشند تا مشکل موردنظر دیگر رخ ندهد .

تفاوت در زنجیره عرضه :

وظیفه کارخانه مونتاژ نهایی که مونتاژ قطعات به صورت یک محصول کامل است، تنها پانزده درصد از کل روند تولید را تشکیل می‌دهد. چالشی که شرکتهای مونتاژ نهایی پیوسته با آن روبرو بوده‌اند، عبارت است از هماهنگی بخشیدن به روند عرضه به‌گونه‌ای ‌که سفارشات به موقع، با کیفیت و هزینه پایین به خط مونتاژ نهایی برسند.

در سیستم تولید انبوه مساله خرید یا ساخت، ابتدا توسط کارکنان مرکز مهندسی طراحی می‌شود، سپس شرکتهای مذکور طراحیها را در اختیار عرضه‌کنندگان قرار می‌دهند ؛ همچنین تعداد، کیفیت و زمان ارائه را نیز مشخص می‌کنند آنگاه ازعرضه‌کننده‌ها می‌خواهند تا قیمت خود را پیشنهاد دهند ؛ از میان همه شرکتهای داخلی و خارجی که در این مناقصه شرکت کرده‌اند، شرکتی که کمترین قیمت را داده باشد مناقصه را می‌برد.

کارخانه ناب، شرکتهای مختلف عرضه‌کننده قطعات را در سطوحی با کارکردهای مختلف سازماندهی می‌کند و به شرکتهای که در هر سطح قرار می‌گیرند، مسئولیتهای مختلفی واگذار می‌کند. مسئولیت عرضه‌کنندگان، نخست آن است که به عنوان بخش مکمل گروه تکوین محصول، در امر تکوین محصول جدید فعالیت کنند. همچنین کارخانه ناب عرضه‌کنندگان رده نخست را تشویق می‌کند تا با یکدیگر درباره بهترکردن مراحل طراحی مشورت کنند. از آنجا که اکثرا هر عرضه‌کننده در یک نوع قطعه تخصص دارد و از این لحاظ با عرضه‌کنندگان دیگر گروه در رقابت نیست، انتقال اطلاعات امری ساده و در عین حال مفید برای همه است. هر عرضه‌کننده رده نخست با عرضه‌کننده رده دومی‌کار می‌کند و وظیفه ساختن هر جزء به این شرکتهای رده دوم داده می‌شود. این شرکتهای عرضه تقریبا مستقل بوده و مونتاژگر ناب در بخشی از سرمایه این شرکتها سهیم است و به صورت بانکدار گروه عرضه‌کنندگانش عمل می‌کند و نیاز مالی آنها را به صورت وام رفع می‌نماید و از نیروی انسانی خود در صورت نیاز شرکتهای عرضه‌کننده به آنها، نیروی متخصص  و مدیر قرض می‌دهد. بنابراین مزیت استفاده از تولید ناب برای عرضه‌کنندگان عبارت است از کاهش موجودیها، افزایش جریان نقدینگی، بهبود کیفیت، تسهیل بازاریابی و ... که تمام موارد مذکور منجر به کاهش هزینه‌های شرکتهای عرضه‌کننده می‌شود.

 

تفاوت در طراحی قطعات :

روند طراحی در شرکتهای تولید انبوه مرحله‌به‌مرحله، به صورت هرگام در یک زمان آغاز می‌شود. نخست، گروه طراحی محصول در شرکت مونتاژ، طرح کلی مدل جدید را مشخص می‌کند و مدیریت ارشد آن را مورد بررسی قرار می‌دهد ؛ سپس جزئیات محصول طراحی می‌شود و در مرحله بعد نقشه‌های مهندسی دقیق برای قطعه آماده می‌شود و موادی که باید از آن ساخته شود، به طور دقیق تعیین می‌گردد و در این مرحله سازمانهای سازنده این قطعات از طریق مناقصه مشخص می‌شوند ؛ در این مرحله مونتاژگرتولید انبوه یک حد کیفی نیز تعیین می‌کند سپس قیمت، شرایط تحویل و زمان قرارداد مشخص می‌شوند.

در این شکل رابطه، مونتاژگر تکیه بر قیمت دارد. بنابراین، رمز اصلی در بردن مناقصه برای عرضه‌کنندگان، دادن یک قیمت پایین برای هر قطعه است. بنابراین عرضه‌کنندگان در ابتدا سعی می‌کنند که قیمتی حتی پایین‌تر از بهای تمام شده بدهند تا مناقصه را ببرند ؛ بعد از آنکه مونتاژگر به آنها وابسته شد به دلایل مختلف و بنابر سنت تعدیل قیمت سالانه که تورم کلی را مدنظر قرار می‌دهد قیمتها را افزایش می‌دهند و اینگونه است که قرارداد آنها  به قرارداد پولسازی تبدیل می‌شود .

در تولید ناب عرضه‌کنندگان بر اساس قیمتهایی که می‌دهند انتخاب نمی‌شوند بلکه اساس گزینش آنها سابقه همکاری و تجربه‌ایست که از عملکرد آنها وجود دارد ؛ در این سیستم، ارتباط عرضه‌کنندگان به صورت هرمی‌شکل است که عرضه‌کننده اول طرف اصلی با مونتاژگر است و عرضه‌کنندگان فرعی به صورت سلسله مراتبی با هم ارتباط دارند. عرضه‌کنندگان رده اول پس از شروع روند طراحی دو تا سه سال پیش از تولید، هیاتی را که مهندسان طراح دائم نامیده می‌شوند، به گروه تکوین درشرکت مونتاژ معرفی می‌کنند. هنگامیکه طراحی محصول با همکاری پیوسته مهندسان شرکتهای عرضه‌کننده تکمیل شد، طراحی و مهندسی دقیق‌تر بخشهای متفاوت به متخصصان مربوطه در شرکتهای عرضه‌کننده ارجاع می‌شود. ازین‌رو کل مسئولیت طراحی و ساخت قطعات یک سازه به عهده عرضه‌کننده رده اول است .

عرضه ناب در عمل :

در تعیین قیمت و تجزیه‌وتحلیل هزینه، نخست مونتاژگر ناب یک قیمت هدف برای محصول مشخص می‌کند، سپس با عرضه‌کننده بر سر چگونگی ساخت این محصول به نحوی که در چارچوب این قیمت سود معقولی برای هر دو فراهم آورد به توافق می‌رسد. به عبارت دیگر در این سیستم به جای آنکه قیمت براساس هزینه‌های عرضه‌کننده تعیین شود براساس ظرفیت بازار تعیین می‌شود. برای رسیدن به این قیمت نهایی مونتاژگر و عرضه‌کننده از تکنیک‌های مهندسی ارزش استفاده می‌کنند ؛ هم برای کاهش هزینه‌های هر مرحله تولید و هم برای شناسایی هر عاملی که می‌تواند از هزینه هر قطعه بکاهد. سپس مونتاژگر و عرضه‌کننده برسر قیمت با حفظ سود معقول عرضه‌کننده، به قیمت هدف می‌رسند .

برای آنکه رهیافت ناب به نتیجه برسد عرضه‌کننده باید بخشی اساسی از اطلاعات انحصاری خود را درباره هزینه‌ها و فنون تولید در اختیار مونتاژگر قرار دهد ؛ مونتاژگر و عرضه‌کننده، فرآیند تولید عرضه‌کننده را گام‌به‌گام مورد بررسی قرار می‌دهند تا راهی برای کاهش هزینه‌ها و بهبود کیفیت بیابند

دومین مشخصه عرضه ناب، کاهش پیوسته قیمتها در طول عمر یک مدل است. ازآنجاییکه قیمتها برمبنای چارچوبی معقول مشخص شده اند مونتاژگران می‌دانند که برای تولید هر محصولی منحنی یادگیری وجود دارد. بدین‌ترتیب، می‌دانند که هزینه‌ها باید در سالهای بعد کاهش یابد ؛ درواقع، در شرکتهای تولید ناب اصلاحات سریعتر انجام می‌گیرند یعنی منحنیهای فراگیری به نسبت منحنیهای فراگیری در شرکتهای تولید انبوه دارای شیب بیشتری هستند و دلیل این امر وجود کایزن در فرایند تولید است.                                  

از تفاوتهای مهم دیگر، شیوه ارائه سازها به مونتاژگر است. اکنون شرکتهای عرضه‌کننده سازها را به‌طور مستقیم و غالبا به‌طور ساعتی، یعنی چند بار در یک روز به خط مونتاژ می‌رسانند. در ضمن این قطعات عرضه شده مورد بازرسی قرار نمی‌گیرند. پس از مصرف قطعات، مونتاژگر جعبه‌های خالی قطعه را برای عرضه‌کننده پس می‌فرستد تا قطعات مورد نیاز مجددا ارسال گردند. در چنین سیستمی‌یکی دیگر از ویژگیهای تولیدناب مطرح می‌شود که یکنواختی تولید است. در این سیستم که کارکنان آن به دلیل بیمه‌های شغلی، هزینه‌های ثابت تلقی می‌شوند، اهمیت یکنواختی تولید بیشتر می‌شود. ازین‌رو پیشتازان تولید ناب برای هی‌جون‌کا (Heyjunka) یا یکنواختی تولید، تلاش بسیار می‌کنند که تا آنجا که ممکن است کل میزان ساخت محصول ثابت نگاه داشته شود که این امر از طریق سیستم فروش فعال شرکتهای ناب محقق می‌شود.

تفاوت در شیوه‌های طراحی :

تفاوت شیوه‌های طراحی تولیدکنندگان انبوه و ناب در چهار مورد است :                           

رهبری : تولیدکنندگان ناب از نوعی رهبری به نام (شوسا) که تویوتا پیشگام آن بود، استفاده می‌کنند. شوسا رهبر گروهیست که وظیفه آن طراحی و مهندسی محصول جدید و آماده کردن آن برای تولید است. شوسا دارای قدرت بسیاری است او فرایندی را هدایت می‌کند که نیازمند مهارتهای بسیاریست که از عهده یک فرد خارج است. تولیدکنندگان انبوه نیز دارای رهبر گروه تکوین محصول هستند اما در این سیستم رهبر بیشتر یک هماهنگ‌کننده است که وظیفه‌اش متقاعدکردن اعضای گروه برای همکاری است. این رهبر دارای قدرت محدود است.                         

کار گروهی : شوسا گروه کوچکی را برای اجرای پروژه تکوین محصول گرد هم می‌آورد. اعضای این گروه همه از بخشهای اجرایی شرکت هستند ؛ نظیر بخشهای ارزیابی بازار، طراحی محصول، مهندسی تولید و عملیات کارخانه. البته افراد گروه پیوند خود را با بخشهای اجرایی مربوطه حفظ می‌نمایند اما در طول عمر برنامه، آنها مشخصا تحت فرمان شوسا هستند. در مقابل در بیشتر شرکتهای تولید انبوه، یک پروژه تکوین شامل افرادیست که برای مدت کوتاهی از بخشهای اجرایی قرض گرفته می‌شوند. همچنین خود پروژه در طول خط تولید که گستره آن از ابتدا تا انتهای شرکت است، از بخشی به بخش دیگر در حرکت است و در نتیجه در هر بخش افراد متفاوتی روی پروژه کار می‌کنند.                          

ارتباط با یکدیگر : در تولید ناب ارتباط میان اعضا بدین شکل است که اعضای گروه رسما متعهد می‌شوند که دقیقا کاری را انجام دهند که همه اعضای گروه بر سر آن به توافق رسیده‌اند. اما در تولید انبوه اعضای گروه از برخوردهای مستقیم به شدت پرهیز می‌کنند. آنها بر سر تصمیمات مربوط به طراحی، قول‌وقرارهای مبهمی‌با یکدیگر می‌گذارند و کاری را تا وقتی انجام می‌دهند که دلیلی علیه آن وجود ندارد.

در ابتدای طراحی در سیستم تولید ناب تعداد افراد درگیر در بالاترین میزان خود است ؛ همه متخصصان حاضرند و شوسا رهبری گروه را بر عهده دارد و به میزانی که پروژه پیش می‌رود از تعداد افراد درگیر کاسته می‌شود. اما در تولید انبوه، در آغاز کار تعداد افراد درگیر در پروژه کم است و در زمان عرضه محصول به بازار، تعداد مذکور به اوج خود می‌رسد چرا که این افراد اکنون باید مشکلاتی را رفع کنند که باید در آغاز رفع می‌شد و این مشابه دوباره‌کاری در پایان خط تولید است که در نتیجه قیمت محصول افزایش و کیفیت نهایی کاهش می‌یابد.  

4 - تکوین همزمان : به علت ارتباط میان طراحان بخشهای مختلف محصول، این امکان فراهم می‌شود تا بخشهای مختلف یک محصول به‌صورت همزمان حرکت کند. به عنوان نمونه در طراحی خودرو، طراح قالب و طراح بدنه با تماس و ارتباطی که با هم دارند این امکان را ایجاد می‌کنند که به طور همزمان بر روی یک پروژه کار کنند. اما در تولید انبوه چون ارتباطات در حداقل است و اعضای گروه به هم اعتماد کمی‌دارند و بعضا آنها را رقیب خود می‌شناسند امکان تکوین همزمان محصول و ارتباط دقیق و پیش بینی از بین می‌رود. پس این چنین است که روشهای تکوین محصول ناب، همزمان از میزان نیرو و زمان لازم برای ساخت محصول می‌کاهد و این برخلاف آن فرضهاییست که در تولید انبوه وجود دارد که :  من می‌توانم کار را زودتر تحویل بدهم ولی هزینه اش برای شما بیشترمی‌شود ، یا  توهم : کیفیت پر هزینه‌تر است.

 

تفاوت در طرز کار کارخانه :

اوهنو، سیستم کانبان را ایجاد کرد که در یک گام تنها قطعاتی ساخته می‌شوند که می‌باید در گام بعدی فورا عرضه شوند. به این ترتیب کانتینرهای قطعات را به محل استفاده حمل می‌کنند، هنگامیکه بار یک کانتینر تماما استفاده شد، به محل ارسال باز می‌گردد و بازگشت آن علامتیست برای ساخت قطعات جدید.

طبق این ایده موجودی انبار در کار نیست و اگر تولید یک قطعه با اشکال مواجه شود کل خط تولید متوقف می‌شود. همین امر از نقطه‌نظر اوهنو نقطه قوت این ایده بود، چراکه در صورت تحقق این ایده همه شبکه‌هایی که تدوام تولید را ضمانت می‌کرد، از میان می‌رفت. در خط مونتاژ نهایی قطعات به طور پیوسته عرضه می‌شوند و تقسیم کار متوازن است و وقتی کارگری با قطعه معیوب مواجه می‌شود آنرا به دقت برچسب می‌زند  و به محوطه کنترل کیفی می‌فرستد تا قطعه جانشین آن را دریافت  کند. کارگران کنترل کیفی، چراهای پنجگانه را در مورد قطعه معیوب اعمال می‌کنند تا رسیدن  به منشا اصلی آن، تا علت‌یابی شده و دیگر روی ندهد.

در سیستم تولید انبوه، فقط مدیران ارشد می‌توانند خط تولید را متوقف کنند و خط غالبا بدلیل مشکلات مربوط به ماشین‌آلات و عدم ارائه قطعات متوقف می‌شود ؛ اما در سیستم تولید ناب هر کارگری می‌تواند خط تولید را متوقف کند و جالب اینجاست که در این سیستم تقریبا هیچگاه خط تولید نمی‌ایستد چرا که مشکلات از پیش رفع می‌شود و هیچگاه یک مشکل برای بار دوم روی نمی‌دهد. در واقع، توجه پیوسته به مشکلات و ممانعت از بروز آنها بیشتر دلایلی را که منجر به باز ایستادن خط می‌شود را از بین می‌برد.

 

تفاوت در پایان خط تولید :

در پایان خط تولید دو شیوه تولیدی انبوه و ناب تفاوت قابل توجهی وجود دارد وآن اینست که در کارخانه ناب تقریبا هیچ محوطه دوباره‌کاری وجود ندارد اما در کارخانه انبوه محصولات معیوب زیادی وجود دارند که نهایتا منجر به افزایش قیمت محصول نهایی و کیفیت پایینتر برای خریدار می‌گردند و همچنین باعث می‌شوند تا توان رقابتی کارخانه کاهش یابد.

 

سازماندهی ناب در سطح کارخانه

سازماندهی کارخانه واقعا ناب دارای دو مشخصه کلیدی است :                                   

1 - در یک کارخانه ناب مسئولیتها به عهده کارگرانیست که واقعا برای محصول در حال مونتاژ ارزش افزوده‌ای ایجاد می‌کنند و در چنین کارخانه‌ای سیستمی‌برای شناسایی عیوب وجود دارد که در آن سیستم، هر مشکل به محض وقوع آنقدر تعقیب می‌‌گردد تا علت اصلی و نهایی آن کشف شود.

2 - در کارخانه ناب، کارگران خط تولید به صورت گروهی کار می‌کنند و یک سیستم اطلاع‌رسانی ساده اما گسترده وجود دارد که به هر کس در کارخانه این امکان را می‌دهد تا سریعا به مشکلات پاسخ دهد و بتواند وضعیت کلی کارخانه را درک کند. قلب کارخانه ناب، در واقع همانا گروه کار پویا است ؛ نخست کارگران نیاز دارند گستره متنوعی ازمهارتها را بیاموزند، شغلها در گروههای کار چنانست که وظایف بتواند میان کارگران بچرخد و کارگران بتوانند جای خالی یکدیگر را پر کنند. کارگران نیاز به کسب مهارتهای اضافی همانند تعمیر ابزارآلات  ساده، کنترل کیفیت، تمیزکاری، سفارش مواد مورد‌نیاز دارند. بنابراین آنها باید تشویق شوند تا فعالانه فکر کنند، به طوریکه بتوانند پیش از جدی شدن مشکلات راه‌حلهایی برای آنها بیندیشند.

البته کارگران تنها زمانی به تولید ناب پاسخ می‌دهند که نوعی تعهد دوجانبه وجود داشته باشد ؛ این حس که مدیریت به کارگران ماهر ارزش می‌نهد و به خاطر حفظ آنها ازخودگذشتگی خواهد کرد و مسئولیت را به گروه آنها واگذار می‌کند ؛ مدیریت می‌بایست استراتژی کنترل را حذف و به سمت استراتژی کنترل درونی و مسئولیت‌پذیری کارگران حرکت کند.

تفاوت در رفتار با مشتری :

در سیستم تولید انبوه فورد، چون تنوع محصول کم بود و چون مالک خودرو از عهده بیشتر تعمیرات آن برمی‌آمد، وظیفه فروشنده این بود که آنقدر خودرو و قطعات یدکی دراختیار داشته باشد که بتواند متناسب با تقاضای مشتری عرضه کند. رابطه کارخانه و فروشنده رابطه‌ای زورمدارانه بود، به این مفهوم که کارخانه سعی می‌کرد برای هموار کردن تولید، خودروهایش را به فروشنده تحمیل کند و رابطه فروشنده و خریدار نیز به همان اندازه زورمندانه بود، چرا که فروشنده برای آنکه عرضه و تقاضا را با هم تطبیق دهد قیمتها را طوری تغییر می‌داد که بیشترین سود را کسب کند. در این سیستم فروش، هیچ تعهد درازمدتی از سوی طرفین نبود و همه برای آنکه فرصت چانه زدن را بیشتر کنند، اطلاعات خود را مخفی می‌کنند و فروشنده اطلاعات درستی درباره محصول نمی‌دهد و مشتری نیز خواسته‌های حقیقی‌ خود را مطرح نمی‌کند و بدین ترتیب در دراز مدت همگی ضرر می‌بینند.

اما در سیستم فروش تویوتا، این شرکت شبکه ای از توزیع کنندگان دارد که برخی مستقل و در برخی تویوتا مبلغ کوچکی سرمایه‌گذاری کرده است. این فروشندگان ابداع‌گر مجموعه جدیدی از روشها شدند که تویوتا آن را فروش فعال  (Aggressive Selling)نامید. ایده اصلی فروش فعال، ایجاد رابطه درازمدت و در حقیقت مادام‌ا‌لعمری بود میان شرکت مونتاژگر، فروشنده و خریدار ؛ این رابطه به این صورت ایجاد می‌شد که فروشنده جزئی از سیستم تولید و خریدار جزئی از روند تکوین محصول گردد ؛ فروشنده جزئی از سیستم تولید شد به این صورت که تویوتا بتدریج تولید را برای خریداران ناشناخته متوقف کرد و به جای آن سیستم ساخت سفارشی را قرار داد. یک سیستم کانبان دیگری که در آن فروشنده نخستین گام حرکت بود، او سفارشات مربوط به خودروهای پیش‌فروش شده را به کارخانه می‌فرستاد تا طی دو یا سه هفته به مشتریان عرضه گردد. همچنین در این سیستم موجودی به اندازه دو یا سه هفته بیشتر نیست و درچنین شرایطی هزینه‌های نگهداری محصول تکمیل شده کاهش می‌یابد ؛ در این سیستم، فروشنده با مراجعه مستقیم به مشتری، یک پایگاه اطلاعاتی ایجاد می‌کند که اطلاعات مربوط به خانواده‌ها و اولویتهای آنان را تشکیل می‌دهد و بدین‌ترتیب شرکت انرژی خود را صرف کسانی می‌کند که احتمال خرید آنها بیشتر است و این چنین است که اگرتولیدکننده ناب نتواند چیزی را بسازد که مشتری می‌خواهد، آنگاه همه تنوعی که تولید ناب ممکن می‌کند، بیهوده است.

اما در سیستم تولید انبوه نیازهای کارخانه در درجه اول اهمیت است. درواقع فروشنده و خریدار باید خود را با کارخانه سازگار کنند. رابطه بخش بازاریابی و فروشندگان نوعا زورمدارانه است، زیرا بخش بازاریابی وظیفه خود می‌داند اطمینان یابد که میزان فروش فروشندگان آن قدر هست که کارخانه بتواند میزان تولید خود را ثابت نگه دارد. فعالیت کلیدی بخش فروش آن  است که با تردستی، فروشنده و مصرف کننده را چنان برانگیزاند که همه خودروهایش فروش رود. در این سیستم مهارتهای فروشنده در این نیست که اطلاعات را به طراحان محصول برگرداند، بلکه در مجاب کردن مشتری است. به همین دلیل بازخورد قوی برای انتقال نیازهای مشتری از طرف فروشنده به کارخانه وجود ندارد. همچنین فروشنده قصد دارد معامله را هرچه زودتر قطعی کند وبرای رسیدن به هدفش اطلاعات کمی‌درباره محصول به مشتری می‌دهد و وقتی معامله صورت گرفت، فروشنده دیگر کاری با مشتری ندارد.

سیستم فروش ناب، سعی در ایجاد وفاداری مادام‌العمر در مشتری دارد و همیشه نگران سهم بازار خود است و سعی می‌کند حتی یک مشتری را از دست ندهد. این سیستم، فعال است، نه منفعل و فروشنده مراجعه مستقیم به مشتری می‌کند .


 
 
ساختارهای شکست یاWBSدر کنترل پروژه
نویسنده : سمانه رضایی - ساعت ۳:٤۳ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/۱/۱٩
 

 

 

1 - ساختار فیزیکی اقلام قابل تحویل  (PCWBS):

 

ساختار فیزیکی تقسیم کار پروژه  (PCWBS), تجزیه سلسله مراتبی و سطح به سطح یک پروژه به اقلام قابل تحویل (Deliverables) است و اقلام قابل تحویل , خروجیهایی هستند که در انتهای پروژه تحویل می‌گردند که می‌توانند محصولات , تجهیزات , ماشین‌آلات ، تسهیلات ، سخت‌افزار , نرم‌افزار , دستورالعملها و مدارک یا مجموعه‌ای از آنها باشند. عناصر PCWBS همیشه با اسم تعریف می‌شوند نه با فعل .

 

هدف از تهیه این ساختار عبارتست از :

 

1- شکستن محدوده کار به اجزاء کوچکتر و قابل‌مدیریت که این اجزاء قابل پیش‌بینی , برنامه‌ریزی . قابل‌ تخصیص به فرد یا افراد مسئول و یا دپارتمان ، جهت تشکیل می‌باشند.

2- ایجاد همزبانی بین صاحبان ، پیمانکاران , مشاورین و دست‌اندرکاران پروژه .

3- به حداقل رساندن احتمال نادیده گرفته شدن بخشی از پروژه .

1-  احراز اطمینان از بررسی تمامی اقلامی که بدون تکرار شدن در انتهای پروژه می‌بایست تحویل گردند .

 

مهمترین روشهای تقسیم و تفکیک اقلام پروژه عبارتند از :

 

1- بر اساس واحدهای فیزیکی  : یعنی اقلام هر سطح بر اساس مشخصات فیزیکی آن تقسیم‌بندی می‌شوند.

2- بر اساس تقسیمات جغرافیایی : در صورتیکه پروژه به مکانهایی که در آنها انجام می‌شود بستگی داشته باشد , تقسیم اقلام پروژه بر اساس مکانهای جغرافیایی انجام خواهد شد .

3- بر اساس سلسله مراتب زمانی : در این روش توالی انجام هر فاز پس از دیگری مدنظر قرار می‌گیرد و اقلام قابل تحویل هر فاز پیش‌نیاز انجام فازهای بعدی می‌باشند .

4- بر اساس ساختار سازمانی : در این روش ساختار پروژه و ساختار سازمانی بر یکدیگر منطبق می‌شوند . به عبارتی اقلام پروژه به واحدهای سازمانی مسئول هر یک شکسته می‌شود . در این روش نام واحدها و سازمانهای سهیم در اجرای پروژه در سطح دوم نمودارPCWBS  قرار می‌گیرد .

 

قابلیتها و مشخصات PCWBS عبارتند از  :

 

1-      جمع‌پذیری .

2-      بررسی از بالا به پایین تا محصولی از قلم نیفتد .

3-      هدایت طبیعی برنامه‌ریزی از اقلام به فعالیتها .

4-      ایجاد زمینه نظارت بر پروژه .

5-      تاکید داشتن بر چیزها (Things) نه فعالیتها (Activities) .

 

2 - ساختار عملیاتی تقسیم کار پروژه ( FWBS or Functional WBS)

 

ساختار عملیاتی شکست کار ، تجزیه سلسله مراتبی و سطح به سطح عملیات یک پروژه است ؛ منظور از عملیات , تلاش و انرژیی است که جهت بدست آوردن اقلام قابل تحویل پروژه موردنیاز خواهد بود ؛ این تلاش و انرژی در قالب تخصصها و رده‌های تخصصی مختلف نمایان و مستند می‌شود . پروژه بایستی به چند مرحله کاملا متمایز دسته‌بندی گردد و چون کلیه فعالیتهای خروجی در هر مرحله , ورودی برای مرحله بعدی می‌باشد بایستی کلیه تغییرات در هر مرحله تحت کنترل درآیند .

 

معیارهای تقسیم FWBS عبارتند از :

 

1- ساختار سازمانی : در صورتیکه بر اساس Function سازماندهی شده باشد .

2- ماهیت کارها : در این معیار عملیات موردنیاز جهت تکمیل و تحویل هر یک از اقلام   PCWBS  بررسی و سپس این عملیات گروه‌بندی می‌شوند .

3- چرخه عمر پروژه (Project life cycle) : مهندسی , تدارکات , ساخت , نصب و راه‌اندازی .

 

در تهیه FWBS توجه به نکاتی چند ضروریست :

 

1- عناصر FWBS به صورت فعل هستند و نه اسم .

2- لازم نیست که سطح شکست در تمامی عملیات به یک اندازه باشد ؛ یک عملیات ممکن است که تا سطوح بسیار تفضیلی شکسته شود در حالیکه عملیات دیگر در سطح کلی تعریف گردد .

3- FWBS را بر اساس سطحی که مدیریت و کنترل خواهد شد (کنترل عبارتست از تجزیه‌وتحلیل موجود , مقایسه برنامه با عملکرد و تصمیم‌گیری در موارد بعدی) و یا بر اساس سطحی که نظارت خواهد گردید تهیه می‌شود . (نظارت عبارتست از جمع‌آوری داده‌ها و ارایه گزارشات .)

 

 

 

هزینه یابی کیفیت در پروژه ها

  
  چکیده 

با پیشرفت روشهای مدیریتی و نیز افزایش رقابت در بازار سیستم های حسابداری قیمت تمام شده و هزینه یابی استاندارد، پاسخگوی نیازهای روز جهت سنجش و کنترل هزینه های فرایندهای ساخت و تولید نیستند. بنابراین، برای کنترل بهتر و دقیق تر هزینه ها به روشهای بهتری نیــــاز است. در همین راستا روشهایی مثل هزینه یابـی مبتنی بر فعالیت، مطرح شده اند.

 هزینه یابی کیفیت نوعی روش هزینه یابی مبتنی بر فرایند است که در آن هزینه های فعالیتها با دیدگاه میزان تاثیر آنها بر کیفیت، دسته بندی و مقایسه می شوند. حسابداری کیفیت امکان کنترل بهتر هزینه ها را فراهم کرده و با ارائه اطلاعات تفصیلی در رابطه با انجام عملیات پیشگیرانه از بدی کیفیت و نتایج حاصل از آن در کیفیت خروجیها، امکان تصمیم سازی استراتژیک را برای مدیران فراهم می سازد. مدیریت پروژه زمینه ای است که در آن به دلیل ریسک بالا و ماهیت احتمالی فعالیتها و نتایج خروجی آنها، نیاز به روشهای دقیقتر و نوین احساس می شود. در این مقاله ابتدا به معرفی زمینه هزینه یابی کیفیت پرداخته می شود سپس با تعریف یک ساختار عمومی برای فعالیتهای پروژه ها، هزینه های مربوط به سرمایه گذاری برای تضمین کیفیت و هزینه های پیشگیرانه و همچنین هزینه های مربوط به عدم تامین کیفیت در هر مجموعه فعالیت شناسایی شده و درنهایت با دسته بنـدی این هزینه ها ساختار کلی هزینه های کیفیت در پـروژه ها معرفی می شود و در ادامه روش ترازنامه هزینه های کیفیت، تدوین و معرفی شده است.

حسابداری کیفیت با تعیین اینکه ما چقدر برای دستیابی به کیفیت هزینه می کنیم و در مقابل چقدر هزینه های بدی کیفیت داریم، امکان کنترل بهتر هزینه ها را فراهم کرده و با ارائه اطلاعات تفصیلی در رابطه با انجام عملیات پیشگیرانه بدی کیفیت و نتایج حاصل از آن در کیفیت خروجیها، امکان تصمیم سازی استراتژیک را برای مدیران فراهم می سازد.

بـــــاتوجه به اینکه بخش قابل توجه هزینه های یک سازمان در قالب هزینه های کیفیت سازمانی قابل دسته بندی هستند لذا استفاده از روشهای هزینه یابی کیفیت، امکان کنترل دقیق اغلب هزینه های محسوس و حتی غیرمحسوس هزینه ها را فراهم می کند.

پروژه ها نیز از این قاعده مستثنی نیستند و یا حتی درصد قابل توجه تری از هزینه های مازاد و قابل صرفه جویی کیفیت را نسبت به سایر انواع تولیدی و... شامل می شوند لزوم تحلیل و بررسی کارشناسی در این زمینه نمایان می شود.
 









ساختار هزینه های کیفیت
طبق تعریف، هزینه های کیفیت شامل کلیه مخارجی هستند که کلیه عوامل اعم از تولیدکننده، مصرف کننده و یا جامعه از بابت کیفیت محصـــــــــول یا خدمات متحمل می شوند.(1) هزینه های مرتبط با کیفیت عبارتنداز: مخارج مربوط به پیشگیری از بروز عیب، هزینه های به کارگیری یا عملیات، فعالیتهای ارزیابی کیفیت به اضافه خسارات ناشی از شکستهای درونی و بیرونی.

درمورد دسته بندی هزینه های کیفیت در پــــروژه نظرات گوناگونی وجود دارد که رایج ترین این دسته بندیها به قرار زیر است:

الف) هزینه های طرح ریزی، پشتیبانی و پیگیری کیفیت: این دسته شامل کلیه هزینه هایی هستند که برای ایجاد سیستم، فرهنگ‌، و مدیریت کیفیت جهت پیشگیری از وقوع ایرادات در محصولات وخدمات نهایی، صرف می شود. هزینه های طراحی سیستم کیفیت، هزینه های آموزش، و هزینه های گزارشگیری در این گروه قابل دسته بندی هستند.

ب) هــزینه های ارزیابی کیفیت: شامل کلیه هزینه های کنترلی از قبیل بازرسی و آزمون مواد ورودی به خط، مواد حین تولید ومحصولات نهایی،
ارزیابی و ممیزی سیستم کیفیت، ارزیابی پیمانکاران می گردد. فعالیتهای ارزیابی برای حصول اطمینان از اجرای طرحهای مشخص شده در بخش طرح ریزی صورت می گیرند.

پ) هـــزینه های شکست درون سازمانی: هزینه های شکست درواقع هزینه هاینرسیدن به کیفیت در فرایندهای پیشگیرانه است. این هزینه ها دو دسته اند شامل هزینه هایی که در داخل ســـــازمان ایجاد می شوند از قبیل هزینه های ضایعات و دورریز، هزینه های اصلاح مواد و قطعات فاقد کیفیت، هزینه های فروش محصول با قیمت کمتر، هزینه های متروک شدن اقلام انبار شده، هزینه های تورم نیروی کـــــار کنترل و ارزیابی کیفیت، و هزینه های مشابه که در داخل سازمان به صورت مستقیم پرداخته می شوند.

ت) هــــزینه های شکست برون سازمانی: هزینه های شکست برونی شامل آن دسته از هزینه هایی است که پس خروج محصول به شرکت به دلیل برآورده نشده احتیاجات مشتریان به شرکت وارد می آید. برخی از این هزینه ها عبارتند از هزینه های قطعات و مواد گارانتی یا ضمانت کیفیت کالا، هزینه های بازگرداندن محصول، هزینه های تعمیر محصول دردست مشتریان، هزینه های از دست دادن مشتریان.

ساختار فعالیتها در پروژه ها
قبل از شروع تعریف هزینه های کیفیت به تعریف چکیده ای در رابطه با پروژه و فعالیتهـــای پروژه ها می پردازیم پروژه مجموعه ای از فعالیتهای به هم وابسته جهت برآوردن یک هدف است که از سه ویژگی زیر پیروی می کند:











منحصر به فرد بودن (تاثیر محیط، شرایط، نوع کارایی پروژه)؛
حجم بالای فعالیتها؛
تکراری نبودن پروژه به صورت تولید انبوه.
هر پروژه دارای یک ساختار شکست کار (
WBS) منحصر به فرد است که به دلیل تاثیر عوامل محیطی حتی برای پروژه های مشابه نیز یکسان نخواهدبود. اما در کلیات مجموعه فعالیتهای پروژه ها می توان به نوعی توافق دست یافت.

در اینجا برای اینکه بتوان روی هزینه های پروژه بحث کرد یک ساختار کلی نمونه از فعالیتهای پروژه معرفی می شود. شکل شماره یک نمونه ای از ساختار مجموعه فعالیتهای کلی پروژه ها را نشان می دهد. اگر پروژه ای مجموعه ای از فعالیتهای معرفی را نداشته باشد می توان هزینه های مربوطه را درنظر نگرفت.


در هریک از این مجموعه فعالیتها، فعالیتهایی برای اطمینان از کیفیت انجام آنها و مطابقت آنها بـــــا اهداف پروژه طراحی، برنامه ریزی و اجرا می شوند. برای شناسایی و اندازه گیری هزینه های کیفیت در پروژه، ابتدا باید این فعالیتها و نتایج حاصل از عدم انجام و یا انجام آنها شناسایی و در قالب دو گروه فعالیتهــــای طرح ریزی و ارزیابی کیفیت طبقه بندی شود. سپس نتایج حاصل از عدم انجام یا انجام ناقص این فعالیتها تحلیل شده و در قالب هزینه های شکست درون و یا برون سازمانی طبقه بندی کرد. باید توجه داشت هر فعالیت پیشگیرانه ای باید بر روی نتایج شکستها تاثیر داشته و باعث کاهش آنها شود در غیر این صورت باید فعالیت مربوطه حذف گردد.

بعداز ایجاد ساختار دسته بندی مناسب و به نظم درآوردن هزینه ها، می توان به بررسی و تحلیل هزینه های عمده کیفیت و برنامه ریزی برای ایجاد چشم انداز مناسب در پروژه پرداخت.

آنچه که از دید مشتری یک پروژه مهم است را می توان به سه دسته تقسیم کرد: قیمت، کیفیت، و سرعت تحویل. بنابراین، هر چیزی که باعث کاهش کیفیت محصول، افزایش هزینه عملیات، و تأخیر در تحویل پروژه شود به عنــــــوان یک عامل مانع کیفیت، شناسایی می گردد.

ساختار شکست مراحل انجام کار پروژه Ph/St BS

 

در برخی پروژه ها باید مراحل مختلفی را برای تکمیل شدن گذراند. ساختار شکست این پروژه ها را میتوان بر اساس فاز های اصلی و سپس زیر فاز ها تشکیل داد. (مراحل دارای همپوشانی هستند.)

ساختار شکست مونتاژ یا رد مونتاژ محصول نهایی A/P BS

         ابتدا محصول نهایی را در نظر گرفته و مانند نمودار مونتاژ از اصلی به فرعی دمونتاژ می کنیم.

TBSساختار شکست بر اساس اقلام قابل حمل و نقل

         هنگامی که لازم است قطعات اصلی یک پروژه حمل و نقل شود ( محدودیت های حمل و نقل در اینجا تعیین کننده  نحوه شکست پروژه است)

OBS  ساختار شکست پستهای سازمانی

در این حالت تاکید شکست بر روی سلسله مسئولیت های سازمانی افراد است. در این روش بهتر است نام افراد نیز ذکر شود . (در این ساختار فعالیت ها به سطوح مختلف تعلق دارند)

ساختار شکست سازمانی (OBS) یک سلسله مراتب کلی برای ارائه مسئولیت مدیران در برابر پروژههای سازمان شما است. معمولا OBS ساختار مدیریت سازمان را از بالاترین سطوح افراد تا پائین ترین را از طریق بنیان نهادن سطوح مختلف کاری در سازمان شما منعکس مینماید. همچنین میتوان پیوند مدیران مسئول و حوزه های ساختار پروژه ای سازمان (EPS)، ابتدا یا انتهای مسیر حرکت سازمان و پروژههای سازمان را برقرار نمود. وقتی که پیوند میان مدیران مسئول با EPS برقرار میگردد هر پروژه ای که به شاخه های EPS اضافه شود به صورت پیش فرض به مدیر ارجاع می گردد.

مهم‌است که نزد افراد تیم پروژه، این دیدگاه که آنها مسوول اجرا هستند به این دیدگاه که آنها مسوول تحویل هستند تغییریابد. افراد باید بدانند که آنها در هرسطحی از ساختار سازمان پروژه که قرار می‌گیرند موظفند در چارچوب اختیارات خود، نتایجی را تحویل‌دهند، الزاماً اجرا با آنها نیست. مدیر پروژه را در نظر بگیرید: او مسوول اجرای قرارداد نیست، مسوول تحویل آن است. او کسی است که تمام هماهنگی‌های لازم برای حصول نتایج پروژه را تامین می‌کند و الزاماً خود در مقام یک مجری ظاهر نمی‌شود.

LBS  ساختار شکست بر اساس موقعیت های مکانی

در پروژه هایی که انجام قسمت های مختلف آن در موقیعت های متفاوت  جغرافیایی یا مکانی اتفاق می افتد مثل پروژه های نقشه برداری

CBS ساختار شکست هزینه

در این ساختار، پروژه بر اساس بسته های بودجه یا هزینه شکسته می شود. به طوری که هر بسته هزینه دقیقا مجموع بسته های زیر گروه خود را تامین کند.

ABS ساختار شکست شماره حسابهای پروژه

در این ساختار شماره حساب ها دسته بندی شده و به ترتیب زیر گروه قرار گرفتن ساده تر می شوند آن بسته هایی که در آخرین مرحله قرار می گیرند و زیر گروهی ندارند شماره حساب های مورد نیاز پروژه هستند.( لزوما باید AcBS ,CntrBS,CBS حداقل تا سطح 2بر هم منطبق باشند)

WeightBS ساختار وزنهای فیزیکی پروژه

برای تعیین وزن فیزیکی پروژه ها که در سطوح پایین تر به وزن های کمتر شکسته میشود (مشابهBS  (C

RiskBS ساختار شکست ریسک

ساختار شکست ریسک (Risk Breakdown Structure) یک ساختار سلسله مراتبی منبع گرا برای دسته بندی ریسک های موجود در پروژه می باشد

ساختار شکست ریسک یکی از مهمترین ابزارها در بخش شناسایی ریسک می باشد و در واقع می توان گفت که شناسایی ریسک بدون تهیه ساختار شکست ریسک کاری بسیار سخت و غیر منطقی می باشد. از این رو همیشه پیشنهاد می شود که در اولین مرحله از فرآیند شناسایی ریسک ابتدا ساختار شکست ریسک تهیه گردد.

معمولا برای تهیه شاختار شکست ریسک می توان از نو نسبت به ایجاد ساختار شکست ریسک خاص پروژه مورد نظر اقدام نمود و یا از ساختار های شکست ریسک عمومی موجود استفاده کرد.  

         در کار با مدل‌ها باید به شرایط پروژه توجه‌شود. وضعیت پروژه در راستای دو عامل اساسی تغییرمی‌کند: «اهمیت» و «سطح عدم قطعیت»؛ اولی با موفقیت یا شکست پروژه سروکار دارد و دومی با احتمال موفقیت یا شکست پروژه.

         افزایش «اهمیت» و «عدم قطعیت» پروژه، میزان مخاطره، Risk، و سختی، Rigor، پروژه را افزایش می‌دهند. افزایش سختی پروژه، سخت‌تر شدن پیاده‌سازی مدل را نتیجه می‌دهد. مشابه وضعیت پروژه‌ها، دوعاملی که سطح و چگونگی پیاده‌سازی مدل‌ها را تعیین می‌کند.

         دو بعد اثرگذار بر مدل «سطح جزئیات» و «تعداد تکرار» یا تعدادبار استفاده از مدل هستند. «سطح جزئیات» اشاره به سطحی دارد که پروژه خردشده‌است و WBS تاآن حد پایین رفته‌است. «تعداد تکرار» اشاره به بازه‌ی زمانی دارد که مدل تکرارمی‌شود، مثلاً در مدل EVM در چه‌فواصل زمانی عملکرد پروژه سنجیده می‌شود؛ این میزان می‌تواند روزانه، هفتگی، ماهانه یا فواصل دیگر باشد. پیاده‌سازی هر مدلی بسته به این میزان دوعامل ساده یا مشکل است. اگر بنا باشد مدلی در سازمان پیاده‌شود، پدیدآورندگان مدل در سازمان پروژه باید که نسبت این دو عامل را درنظر داشته باشند. اگر بناست گزارشات تحلیلی روزانه اخذشوند، به‌همان نسبت باید تیم و ابزار مناسب برای جمع‌آوری داده‌ها، پردازش و تهیه‌ی گزارش مهیاشوند.

 

 

1 - مرحله امکان سنجی اقتصادی و فنی: هزینه بررسی کیفیت مطالعات فنی، مکان یابی و بررسیهای اقتصادی در برابر هزینه های زیان ده بودن پروژه، و نرسیدن به تولید اسمی.

2 - مرحله تهیه مدارک استعلام: هزینه بررسی کیفیت مدارک فنی استعلام در برابر هزینه اعمال تغییرات در طراحی و ساخت.

3 - مرحله استعلام و بررسی پیمانکاران و انتخاب پیمانکار: هزینه جمع آوری اطلاعات و بررسی سیستماتیک ارزیابی و انتخاب پیمانکاران در برابر هزینه های تأخیر در ساخت.
4 - مرحله عقد قرارداد: الف - هزینه بیمه سرمایه پروژه در برابر هزینه بروز حوادث غیرمترقبه؛
ب - هزینه بازبینی فنی - حقوقی قرارداد توسط متخصصان در برابر دستمزد آنها.
5 - مرحله طراحی: هزینه انجام بازرسی و تایید کیفیت نقشه ها توسط متخصص حرفه ای در برابــــر دستمزد متخصصان و هزینه های دوباره کاری در فعالیتهای سیویل و ساخت تجهیزات.
6 - مرحله انجام فعالیتهای سیویل و ساختمان: هزینه بازرسی کیفیت کار بتن ریزی در برابر هزینه کیفیت نامطلوب بتن.
7 - مرحله ساخت ماشین آلات: کنترل کیفیت حین ساخت در بــــرابر هزینه ها و زمان دوباره کاری.
8 - مرحله خرید تجهیـزات و اقلام استاندارد: الف - مهندسی خرید اقلام استاندارد در برابر عدم تطابق در اقلام استاندارد با نیازهای پروژه؛
ب - کنترل اقلام حین تحـــــویل در برابر هزینه های بازگرداندن اقلام ارسال شده.
9 - مرحله بسته بندی: هزینه کیفیت بسته بندی در برابر هزینه صدمات به محصولات.
10 - مرحلـه بارگذاری وسایل حمل ونقل: هزینه های استفاده وسایل مناسب برای بارگیری در برابر هزینه صدمات به محصولات.
11 - مرحله حمل ونقل: الف - هزینه استفاده از وسایل مناسب برای حمل ونقل در برابر هزینه تأخیرات حمل؛
ب - هزینه بیمه بار در برابر هزینه حوادث حین حمل و بارگیری.
12 - مرحله بارگیری: هزینه ضایعات بارگیری.
13 - مرحله انبارداری: هزینه نگهداری اقلام در انبار هزینه ضایعات نگهداری نامناسب در انبار.
14 - مرحله نصب: هزینه دوباره کاری و تأخیر به دلیل اشکالات در طراحی و اشکالات ساخت به دلیل عدم تطبیق قطعات استاندارد، عـــــــدم تطبیق فونداسیون، عدم تطبیق ماشین آلات.
15 - مرحله تست منطقه ای یا تست سرد: الف - هزینه تست سرد در برابر هزینه تعیین منطقه بروز اشکال؛
ب - هزینه دوباره کاری در حین انجام تستها.
16 - مرحله بارگذاری و تست گرم: هزینه های خطایابی در سیستم: هرچه کیفیت و نظم انجام فعالیتها در مراحل قبل بهتر باشد این هزینه ها کمتر خواهندبود.

17 - مرحله تحویل پروژه و پایان: هزینه عدم دریافت حسن انجام کار به دلیل کیفیت نامطلوب.

 

 

 

 

 

 

 

 

- نمونه ای از ساختار شکست ریسک (RBS)

ساختار شکست ریسک یا Risk Breakdown Structure یک ساختار سلسله مراتبی منبع گرا برای دسته بندی ریسک های موجود در پروژه می باشد .
ساختار شکست ریسک یکی از مهمترین ابزارها در بخش شناسایی ریسک می باشد و در واقع می توان گفت که شناسایی ریسک بدون تهیه ساختار شکست ریسک کاری بسیار سخت و غیر منطقی می باشد. از این رو همیشه پیشنهاد می شود که در اولین مرحله از فرآیند شناسایی ریسک ابتدا ساختار شکست ریسک تهیه گردد.

 

معمولا برای تهیه شاختار شکست ریسک می توان از نو نسبت به ایجاد ساختار شکست ریسک خاص پروژه مورد نظر اقدام نمود و یا از ساختار های شکست ریسک عمومی موجود استفاده کرد. در پایین یک نمونه ساختار شکست ریسک که از نظر اینجانب یک ساختار شکست ریسک خوب ومنطقی می باشد اورده شده است.
این ساختار نمونه توسط Robert. Chapman تهیه و در یکی از مقالات ایشان از آن استفاده شده است.

 

 مدل‌ها و پروژه
 سطح بکارگیری مدل‌ها در پروژه‌ها

 

برای حل مسایل پروژه، سنجش وضعیت پروژه یا برای برنامه‌ریزی و کنترل آن، مدل‌هایی پدیدآمده‌است. روشن‌است، همان‌گونه که وضعیت پروژه می‌تواند در طیف وسیعی تغییریابد و در عمل با شرایط گوناگون پروژه‌ها مواجه هستیم، به‌همان نسبت مدل‌هایی که با پروژه سروکار دارند نیز، باید بتوانند با شرایط خاص پروژه‌ها تطبیق یابند. مدیران و کارشناسان تمایل دارند در هر لحظه با مدلی کارکنند که پاسخ‌های دقیق‌تری به سوالات آنها بدهد.

در کار با مدل‌ها باید به شرایط پروژه توجه‌شود. وضعیت پروژه در راستای دو عامل اساسی تغییرمی‌کند: «اهمیت» و «سطح عدم قطعیت»؛ اولی با موفقیت یا شکست پروژه سروکار دارد و دومی با احتمال موفقیت یا شکست پروژه. عواملی که بر «اهمیت» پروژه موثرند، مواردی نظیر مسایل مالی، سیاسی و نگرانی‌های محیطی، هستند. عوامل موثر بر «قطعیت» پروژه، فاکتورهایی چون اندازه‌ی پروژه، سطح پیچیدگی و مدت‌زمان آن، هستند. این عوامل موثر بر «قطعیت» تحت‌تاثیر میزان بلوغ مدیریت سازمان پروژه هستند که می‌تواند اثرات آنها را بیشتر یا کمترکند.

افزایش «اهمیت» و «عدم قطعیت» پروژه، میزان مخاطره، Risk، و سختی، Rigor، پروژه را افزایش می‌دهند. افزایش سختی پروژه، سخت‌تر شدن پیاده‌سازی مدل را نتیجه می‌دهد. مشابه وضعیت پروژه‌ها، دوعاملی که سطح و چگونگی پیاده‌سازی مدل‌ها را تعیین می‌کند.

 

دو بعد اثرگذار بر مدل «سطح جزئیات» و «تعداد تکرار» یا تعدادبار استفاده از مدل هستند. «سطح جزئیات» اشاره به سطحی دارد که پروژه خردشده‌است و WBS تاآن حد پایین رفته‌است. «تعداد تکرار» اشاره به بازه‌ی زمانی دارد که مدل تکرارمی‌شود، مثلاً در مدل EVM در چه‌فواصل زمانی عملکرد پروژه سنجیده می‌شود؛ این میزان می‌تواند روزانه، هفتگی، ماهانه یا فواصل دیگر باشد. پیاده‌سازی هر مدلی بسته به این میزان دوعامل ساده یا مشکل است. اگر بنا باشد مدلی در سازمان پیاده‌شود، پدیدآورندگان مدل در سازمان پروژه باید که نسبت این دو عامل را درنظر داشته باشند. اگر بناست گزارشات تحلیلی روزانه اخذشوند، به‌همان نسبت باید تیم و ابزار مناسب برای جمع‌آوری داده‌ها، پردازش و تهیه‌ی گزارش مهیاشوند.

  تعهد افراد به سخنانشان است که اعتبار برایشان به‌ارمغان می‌آورد. هستند افرادی که به زیبایی سخن می‌گویند اما، در مقام عمل توان انجام آنچه می‌گویند را ندارند. ما انسان‌ها علاقه‌داریم سخنان را از زبان کسانی بشنویم که به آنها اعتمادداریم. قلب‌هایمان پذیرای محبت است و آن‌را ادراک می‌کند. مدیریت بر قلب‌ها، به جای مدیریت بر اجسام، نیروی بی‌نظیر برای مدیران به ارمغان می‌آورد. مدیرانی که بر قلب‌ها حکومت می‌کنند، همه‌چیز را در اختیار می‌گیرند. آنها با درک مشکلات کارکنانشان، در زمان درست توقع بجایی از آنها دارند. مدیر معتبر در ذهن کارکنان، از احترام بالایی برخوردار است و سخنانش از قلب گوش می‌شود.

 

 مدیریت مسوولیت‌ها - سطوح ساختارشکست
 دربحث قبلی، ساختارشکست و سطوح WBS، اشاره‌شد که مسائل مطرح‌شده در هر سطح از ساختار شکست با سطوح دیگر متفاوت است و مدیر برای حل مشکلات هرسطح، به ابزار خاص آن سطح را نیاز دارد.

مهم‌است که نزد افراد تیم پروژه، این دیدگاه که آنها مسوول اجرا هستند به این دیدگاه که آنها مسوول تحویل هستند تغییریابد. افراد باید بدانند که آنها در هرسطحی از ساختار سازمان پروژه که قرار می‌گیرند موظفند در چارچوب اختیارات خود، نتایجی را تحویل‌دهند، الزاماً اجرا با آنها نیست. مدیر پروژه را در نظر بگیرید: او مسوول اجرای قرارداد نیست، مسوول تحویل آن است. او کسی است که تمام هماهنگی‌های لازم برای حصول نتایج پروژه را تامین می‌کند و الزاماً خود در مقام یک مجری ظاهر نمی‌شود.

یکی از مشکلات پروژه‌کاران ما این است که آنها بیش‌از آن که خود را درگیر تحویل اقلام پروژه کنند، درگیر اجرای آن می‌شوند. دیدگاه سنتی درقبال کار باید خود را به دیدگاه‌های مدرن‌تری بسپارند؛ دیدگاهی که در آن «اختیار»، «مسوولیت» و «حسابدهی» در یک نظام هماهنگ، ساختاری را در راستای تحویل می‌سازند. در این دیدگاه، هر فرد در ساختارسازمانی شامل مدیران، کارشناسان اجرایی و کارکنان، مسوولیتی در تحویل قلمی از اقلام پروژه را دارد. مسوولیت او با مشخص‌شدن وظایف و با ابزار اختیار، قدرت می‌گیرد.

ابزاری که می‌تواند به مدیران در انجام وظایف‌شان و تحویل قلم‌قابل تحویل یاری‌گر باشد، برنامه‌است. برنامه قدم‌هایی که قرار است فرد برای تحویل قلم قابل تحویل طی‌کند را در بستر زمان ترتیب‌گذاری می‌کند.



مدیر اگر بتواند دیدگاه خود را اصلاح‌کند، قدم‌های درست را انجام می‌دهد. او برای تحویل اقلام قابل تحویل در حوزه‌ی مسوولیت خود، قدم‌های درستی را در زمان درست و در راستای برنامه‌اش برمی‌دارد.‌ اگر مدیر درگیر اجراشود، طبعاً گاهی می‌خواهد کاستی‌هایی را که دیگرانی غیراز او مسوولش بوده‌اند را جبران کند، از این رو درگیر اجرای اموری می‌شود که در حوزه‌ی او نیست؛ بدین ترتیب ممکن‌است او بخشی از کارهای حوزه‌ی مسوولیت خودش را فراموش‌کند یا اساساً زمان کافی برای توجه به آن نداشته‌باشد.

این دیدگاه که هر مساله باید در سطح خود حل‌شود، کمک‌می‌کند تا انرژی افراد در محل مناسب تمرکز یابد. مدیران در کار زیردستان دخالت نکنند و امر هماهنگی بهتر کارها را برعهده‌گیرند. در این موارد هماهنگی در بالا سبب قدرت اجرایی بیشتر در لایه‌های پایینی نمودار سازمانی می‌شود.

 
 ساختار شکست سطوح WBS

 یکی از بهترین راه‌های تهیه‌ی فهرست فعالیت‌ها، استفاده از ساختارهای شکست پروژه است. WBS نوعی ساختار برای سازماندهی اجزاء پروژه است. در ساختار شکست، پروژه به بخش‌های کوچکتر افراز می‌شود و این عمل خردکردن تا زمان دستیابی به کوچکترین بسته‌ی کاری قابل کنترل ادامه می‌یابد.

ساختار شکست برای اموری نظیر تعیین مسوولیت‌ها، تهیه بودجه و تعیین پیمانکاران اجرایی ابزار مناسبی است. با استفاده از WBS، برنامه‌ریز می‌تواند برنامه‌ی کلان پروژه را برمبنای اقلام کلان و سطح بالای پروژه تعیین‌کند، به این برنامه Bar Chart Plan گویند.

ایده‌ی اصلی سیستم ساختارشکست پروژه برمبنای شکستن اقلام درشت پروژه به اجزای تشکیل دهنده‌ی آن است. برای پروژه‌های بسیار بزرگ و پیچیده، اولین سطر WBS فعالیت‌های بزرگی هستند که خود به دید یک پروژه نگریسته می‌شوند. بسته به بزرگی و کوچکی پروژه، تعداد سطوح WBS برای پروژه‌ها متفاوت است. قدم‌هایی که معمولاً در آن پروژه به اقلام ریزتر شکسته می‌شوند عبارتنداز:

سطح اول: کل پروژه، Total Project
سطح دوم: زیر پروژه‌ها،
Subprojects
سطح سوم: فعالیت‌های عمده و اصلی،
Major tasks
سطح چهارم: بسته‌های کاری،
Subtasks or Work Packages
سطح پنجم: فعالیت‌ها،
Activities or Work elements

 

دقت‌داشته باشید که کوچکترین سطحی که در WBS وجوددارد، فعالیت‌هایی است که قراراست توسط مدیر پروژه و اعضای تیمش در پروژه کنترل شوند. هریک از سطوح WBS، قابلیت‌های کنترلی و هدایتی خاصی به مدیر پروژه برای کنترل می‌دهد؛ مسایلی که در هر سطح طرح می‌شوند با مسایل سطح دیگر متفاوتند و توسط افرادی متفاوت از دیگری حل می‌شوند. مثلاً در سطح دوم، سوالات در مورد انتخاب پیمانکار و حل مسایل اوست اما در سطح پنجم، مسایل از جنس هماهنگی برای اجرای فعالیت‌هایی نظیر نصب تجهیزات یا ساخت قطعات است و مشکلات چیزهایی از قبیل نرسیدن مواد و ابزار یا دسترسی‌ها در سطح سایت هستند. WBS کمک می‌کند تا مدیر بتواند مشکلات هر سطح را به درستی ادراک‌کند و با روشی صحیح و استفاده از منابع درست آنها را حل‌کند.

برنامه‌ریزی کاری زمان‌بر و هزینه‌براست. برای دستیابی به اطلاعات صحیح و دقیق سطوح پایینی WBS و رهگیری آنها، تیم برنامه‌ریزی با تعداد نفراتی مناسب لازم است و این تیم باید زمان کافی برای برنامه‌ریزی داشته‌باشد.



اکنـــــون با مشخص شدن فعالیتهای طرح ریزی و کنترل و ارزیابی کیفیت در یک پروژه و نتایج حــــاصل از اجرای آنها، به دسته بندی هزینه ها می پردازیم. در اینجا به طور خلاصه به معرفی اجزای این هزینه ها پرداخته می شود با ذکر این توضیحات کافی درمورد همه گروههای هزینه ها از حوصله این مقاله خارج است.

 

 

 

 

 

 



الف) هزینه های طرح ریزی، پشتیبانی و پیگیــــــری کیفیت. این دسته شامل کلیه هزینه هایی هستند که برای ایجاد سیستم، روش، فرهنگ، و مدیریت کیفیت جهت پیشگیری از وقوع ایرادات در محصولات وخدمات نهایی، صرف می شود. اصلی ترین گروههای موجود در آن به قرار زیر است:
الف - 1) هزینه های طرح ریزی کیفیت شامل هزینه فعالیتهایی که برای تهیه طرحهای کیفیت مجموعه های مختلف پروژه، تهیه طرحهای جامع کیفیت در پــروژه، سیستم اطلاعاتی هزینه یابی کیفیت، سیستم اطلاعاتی کیفیت، نظام استاندارد ایزو و تست قابلیت برآورده کردن نیازها و... صـــــورت می گیرد. همچنین هزینه های تهیه، تکثیر و توزیع جزوات و مستندات مربوط به نحوه پیاده کردن طرحهای تهیه شده نیز در همین گروه لحــاظ می گردد؛ الف - 2) هزینه های آموزش مانند هزینه های خرید کتاب، شرکت در سمینارها، ایاب و ذهاب و اقامت کارشناسان در داخل و خارج و دوره های توجیهی جهت انجام کار طبق دستورالعملها؛

الف - 3) هزینه استخدام نیروی انسانی کارآمد و هزینه اضافی استخدام نیروهای کیفی؛

الف - 4) هزینه های طراحی و کنترل فرایند عبارتند از هزینه فعالیتهای مرتبط با بررسی قابلیتها و توانائیهایی به منظور کسب صحت اطمینان از فعالیتهایی که در فرایند پروژه صورت می گیرد؛

الف - 5) هـــزینه های گـــزارش دهی: هزینه های گــــزارش دهی کیفیت کـــه در این دسته بندی علاوه بر هزینه های نفر - ساعت موردنیاز جهت انجام سیستم های گزارش دهی، باید هزینه های اداری مربوطه را نیز لحاظ کرد؛
الف - 6) هزینه بررسیهای فنی و اقتصادی و مکان یابی. مرحله امکان سنجی فنی معمولاً امکان سنجی مناسب در جهت افزایش امکان موفقیت پـــروژه صورت می گیرد لذا باید هزینه های آن را جزو هزینه های کیفیت محسوب کرد؛ الف - 7) هزینه های بسته بندی اقلام شامل هزینــه های مواد و عملیات بسته بندی مجموعه هایی که باید حمل شوند؛
الف - 8) هزینه ارزیابی و کنترل فرایند بازرسی در فرایندهای ساخت و راه اندازی؛
الف - 9) هزینه های اضافی استفاده از تجهیزات مناسب بارگیری و حمل؛ الف- 10) هزینه بیمه سرمایه پروژه هزینه های بیمه درواقع به عنوان هزینه های پیشگیرانه برای جلوگیری از توقف پروژه و اتمام منابع مالی به هنگام بروز حوادث است؛

الف - 11) هزینه بیمه بار جمع هزینه های بیمه کردن بار و فعالیتهای مرتبط؛

ب) هزینه های ارزیابی. این گروه هزینه ها برای ارزیابی و کنترل کیفیتها به منظور تطابق با مشخصـــــات ذهنی یا تدوین شده، صورت می گیرند که شامل موارد زیر است:

ب - 1) هزینه های ارزیابی پیمانکاران فرعی و تامین کنندگان مواد، قطعات و خدمات قبل از کار با پیمانکاران فرعی، لازم است که از توانایی و قابلیت آنها در برآورده کردن نیازمندیهای مدیریت و هدف پروژه اطمینان حاصل کرد. این بند شامل هزینه های ارزیابی پیمانکاران مختلف فرعی طی فرایندهای مختلف عملیاتی پروژه می گردد؛

ب - 2) هزینه های بازرسی و آزمایش ورودیها مانند هـــزینه های اعزام کارشناس به محل تامین کنندگان کالا و مواد است. هزینه های مواد مصرف شده برای آزمایش و هزینه های تست های مخرب جهت کنترل اقلام ورودی موردنیـــــاز پروژه در این گروه دسته بندی می گردد؛

ب - 3) بازرسی و آزمایش حین فرایند ساخت تجهیــــزات و فعالیتهای ساختمانی مانند هزینه های نیروی کار، کنترل کیفیت جهت آزمایش و هزینه های خدمات مشاوره ای برای بازرسی اقلام حین ساخت است؛
ب - 4) بازرسی و آزمایش محصول نهایی یا تست گرم هزینه هایی است که برای مشخص کردن قابلیت ارائه محصول به مشتری صرف می شود. هزینه های بازرسی محصول به علت جلوگیـــــری از هزینه بیشتر به ندرت صفر می شوند، ولی به جهت افزایش اشکالات، هزینه های بازرسی روند صعودی پیدا می کنند.
ب - 5) هزینه های ممیزی سیستم های کیفیت این هزینه ها به منظور کسب اطمینان از صحت انجام کلیه عملیات مربوطه صورت گرفته اعم از بازرسی، کنترل فرایند، توسط بازرسان داخلی یا بازرسان خارجی انجام می شود؛
ب - 6) هزینه های کنترل تجهیزات بازرسی و اندازه گیری عمده این هزینه ها دربرگیرنده تدارک تجهیزات مناسب و کالیبراسیون آنهاست؛
ب - 7) بررسی کیفیت موجودی انبارها چنانچه اقلام سالم خریداری شده برای مدت زمان زیاد و یا در شرایط نامناسبی در انبارها، نگهداری شوند ممکن است مواد با افت کیفیت روبرو شوند، لذا در دوره های مختلف باید موجودی انبارها موردبازرسی قرار گیرد. لذا کلیه هزینه های مربوط به بررسی کیفیت موجودیهای انبار یا انجام بازرسی و آزمونها در این دسته قرار می گیرد.
هزینه انبار گردانی برای حسابرسی شرکت نباید در این سرفصل لحاظ گردد؛ ب - 8) هزینه بررسی کیفیت انجام فعالیتهای امکان سنجی شامل کلیه هزینه های پرسنلی، مشاوره ای و از دست رفتن زمان؛
ب - 9) هزینه بازرسی کار فرایند شامل کلیه هزینه های بازرسی و تست عملیات؛
ب - 10) هزینه بازرسی و تایید کییت نقشه ها در مرحله طراحی شامل هزینه بررسی کیفیت نقشه ها توسط شخص ثالث؛
ب - 11) هزینه بازبینی فنی و حقوقی قرارداد شامل کلیه هزینه های پرسنلی، مشاوره ای و از دست رفتن زمان؛
ب - 12) هزینه بررسی کیفیت مدارک فنی استعلام شــامل کلیه هزینه های پرسنلی، مشاوره ای و از دست رفتن زمان.
پ) هزینه های شکست درونی پروژه: این هزینه ها به نواقصی برمی گردد که در مراحل مختلف قبل از پایان فاز اختتامیه و رسیدن محصول به دست مشتری در پروژه رخ می دهد و مدیریت ازطریق بازرسی و آزمایش اقدام به تشخیص و رفع آنها می کند که خود شامل موارد گسترده زیر است:
پ - 1) هزینه های دور ریز یا ضایعات مانند تغییر شکل ورقهای فولادی به علت بالا بودن دمای کوره های لعاب، کمتر شدن قطر پیچ از میزان استاندارد تعیین شده؛
پ - 2) هزینه های تعمیر و دوباره کاری در فرایندهای ساخت از قبیل هزینه دوباره کاری به دلیل عدم تطابق قطعات استاندارد در مرحله نصب، هزینه دوباره کاری به دلیل عدم تطابق فونــــــداسیون در مرحله نصب، هزینه دوباره کاری به دلیل عدم تطابق ماشین آلات در مرحله نصب؛
پ - 3) هزینه های تحلیل شکست هزینه های مربوط به بررسی و تحلیل کارشناسی علل بروز ایراد در پروژه و تدبیر راه حلهای رفع و جلوگیری از تکرار آنها را شامل می شود مانند هزینه های گروه مهندسی، مشاوران، جلسات متعدد با حضور مدیران و کارشناسان ارشد برای رفع علت وقوع ضایعات؛
پ - 4) هزینه تعمیرو اصلاح اقلام معیوب دریافتی منظور دریافت از تامین کننده است مانند قطعات دریافتی از شرکتهای طراحی مهندسی؛
پ - 5) هزینه ضایعات ناشی از نگهداری نامناسب مواداولیه مانند غیرقابل استفاده شدن سیمان به علت بارش باران، فاسد شدن لاستیک در زیر نور آفتاب، زنگ زدگی فولاد در مجاورت رطوبت یا ریزش باران و فاسد شدن موادغذایی؛
پ - 6) هزینه های تست مجدد اقلام اصلاح شده. این هزینه ها باید از هزینه های بازرسی و آزمایشهایی که در شرایط عادی تولید انجــام می شوند تفکیک شده و جداگانه محاسبه گردند؛
پ - 7) هزینه های درجه بندی کیفیت محصولات زیر سطح قابل قبول و هزینه فروش با قیمت پایین تر، به دلیل مطابقت نداشتن مشخصه ها با محصولات استاندارد، در این زیرگروه قرار دارند؛
پ - 8) هزینه حوادث حین بارگیری و حمل شامل آسیبهایی که به دلیل بسته بندی نامناسب و یا استفاده از وسایل بارگیری و حمل نامناسب به محمـــوله ها وارد می آید. بخشی از این هزینه ها مــی تواند از نوع تأخیر ناشی از دوباره سازی باشد؛
پ - 9) هزینه اعمال تغییرات در مشخصات اولیه طرح. چنین تغییراتی که در اثر اشتباهات موجود در مدارک استعلام و مدارک فنی قرارداد روی می دهد می تواند هزینه های سنگینی برای پروژه دربرداشته باشد؛
پ - 10) هــزینه حوادث غیرمترقبه شامل هزینه های حوادثی مثل سیل، آتش سوزی، زلزله، و تصادفات؛
پ - 11) هزینه تعمیر و اصلاح اقلام معیوب در مرحله تست گرم. این گروه هزینه ها به دلیل عدم انجام فعالیتهای تضمین کیفیت در مراحل قبل رخ می دهد.
ت) هزینه های شکست بیرونی پروژه. گاهی به دلیل به حدکافی کنترل نکردن بعضی نواقص موجود در محصول موردنیاز برای کاربر تا زمان رسیدن به دست وی مشخص نمی شود، لذا هزینه هایی که پس از تحویل پروژه به مشتری به سازمان تحمیل می شوند در این گروه قرار می گیرند که شامل موارد زیر هستند:
ت - 1) هزینه های ضمانت مانند هزینه های گارانتـــی که خود موارد گسترده ای را شامل می شود. مانند هزینه های نیروی انسانی، قطعات جایگزین و... که مدیریت برای رفع نـــواقص در آنها اقدام به تعویض و اصلاح می کند؛
ت - 2) هزینه کارشناسی برای بررسی و پاسخ به شکایات مشتریان و خسارات پرداختی؛
ت - 3) هزینه تأخیرات شامل جریمه ها و هزینه های ثابت پروژه؛
ت - 4) هزینه از دست دادن مشتریان. این گونه هزینه ها را می توان از روی تغییرات تقاضا و پروژه های ارائه به شرکت تخمین زد؛
ت - 5) هزینه عدم دریافت حسن انجام کار: اغلب درصدی از مبلغ اجرای پروژه در صورت راضی بودن کارفرما به مجـــریان پروژه داده می شود. این مبلغ وابسته به برآورده شدن کیفیتهای اجرای پروژه است.
بنابراین، اولین نتیجه ای که می توان گرفت این است که هزینه های کنترل کیفیت پروژه تنها در مرحله اجرایی واقع نمی شوند و برای رسیدن به کیفیت مطلوب و بهره وری بیشتر، باید سیستم هزینه یابی کیفیت را در کلیه مراحل پـــروژه پیاده کرد. شکل شماره دو ساختار دسته بندی هزینه ها را براساس توضیحات پیش گفته نشان می دهد.


کنترل فعالیتها و هزینه های پروژه
کنترل پروژه به معنی اعمال کنترل جهت انجام به موقع و به اندازه فعالیتها و همچنین کنترل هزینه های انجام فعالیتها است. در فعالیتهای پروژه، تخصیص بودجه بیشتر یعنی تخصیص منابع بیشتر و تقویت یک فعالیت است. برای اعمال کنترل روی انجام فعالیتها روشهایی مثل چک لیست فعالیتها، نمودار
CPM برای تعیین فعالیتهای بحرانی، نمودار S-CURVE برای تعیین و کنترل درصد پیشرفت واقعی و مقایسه آن با درصد پیشرفت برنامه ای استفاده می شود. اما این روشها بیشتر مبتنی بر کنترل انجام فعالیتها هستند وکمتر روشی توسعه داده شده است که مربوط به تعیین صورت وضعیتهای مالی و مرتبط سازی آن به کیفیت و کمیت فعــــالیتهای پروژه باشد. هزینه یابی کیفیت امکان انجام این مهم را به مدیریت پروژه ها می دهد. برنامه ریزی برای تخصیص منابع به فعالیتهای پیشگیرانه و فعالیتهای ارزیابی مستلزم پیش بینی هزینه های شکست است. بسیاری از این هزینه ها، مثل جریمه تأخیر در تحویل پروژه، در قرارداد ذکر می شوند. علاوه بر این، می توان از سیستم های اطلاعات اجرایی برای تخمین هزینه کمک گرفت. نکته مهم در بهینه سازی هزینه، توجه به این نکته است که در نهایت نقطه بهینه جایی است که مجموع هزینه های چهارگانه به حداقل برسند. برای دستیابی به این نقطــــه می توان چشم اندازهای مختلف از هزینه های طرح ریزی و ارزیابی و نتایج آنها تدوین و سپس براساس معیار مجموع هزینه ها استــــراتژی اجرایی پروژه را مشخص و برنامه ریزی کرد.

بررسی هزینه های کیفیت در پروژه ها همچنین ابزاری برای مدیریت به منظور خود ارزیابی و انجام تصمیم سازی درست برای بهبود عملکرد است.
بنابراین، در بررسی کیفیت اجــــرای پروژه علاوه بر زمان تحویل نهایی می توان عامل هزینه ها را هم مدنظر قرار داد.

نتیجه گیری
هزینه یابی کیفیت روشی ساده ولی پیشرفته برای مدیریت فعالیتهای پروژه است. اطلاعات تفصیلی و اساسی امکان کنترل و برنامه ریزی و تصمیم سازی بهتر را برای مدیریت فــراهم می سازد. این ابزار همچنین می تواند برای خود ارزیابی مدیریت نیز مورد استفاده قرار گیرد.

در این مقاله ابتدا چارچوب کلی و اهداف هزینه یابی کیفیت معرفی گردید. سپس در ادامه ضمن معرفی یک ساختار کلی برای فعالیتهای پروژه ها، فعالیتهای پیشگیرانه و نتایج حاصل از انجــام آنها در ساختار عملیات و هزینه های کلی پروژه معرفی گردیدند. در ادامه هزینه های پیشگیرانه و هزینه های شکست در قالب چهــار دسته اصلی هزینه های کیفیت گروه بندی و معرفی گردیدند. این ساختار قابل استفــاده در قالب سیستم های حسابداری پروژه ها خواهد بود.



سمانه رضایی


 
 
سال نو مبارک
نویسنده : سمانه رضایی - ساعت ٥:٤۱ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/۱/۱۸